Co je EVM (Earned Value Management)? Je jednou z komplexnějších metod pro sledování projektu. Je obecně uznávána v mezinárodních projektech investiční výstavby, ve vývojových projektech takových organizací jako např. NASA apod., které je vzhledem k jejich komplexitě a rozsahu velmi obtížné sledovat nějakým velmi jednoduchým způsobem. Lze ji však úspěšně použít i na menších projektech, pokud mají rozumně stabilní rozsah (WBS). Není tedy zcela vhodná pro projekty s velkým prvkem nejistoty, ve kterých od začátku není moc jasné, co bude na konci produktem projektu (a které je tím pádem celkově vhodnější řídit nějakým agilním přístupem, jako je např. metodika SCRUM).
Principem metody EVM určení, jaká je hodnota toho, co jsme vykonali a kolik nás to stálo v porovnání s hodnotou, kterou jsme měli v daný okamžik podle plánu vytvořit. Zmíněná hodnota může být vyjádřena ve finančních jednotkách, člověkodnech nebo i pomocí jakékoliv jiné veličiny, ve které jsme schopni vyjádřit potřebné hodnoty.
Ukažme si to na jednoduchém příkladu. Řekněme, že je potřeba vykopat 500m dlouhý příkop, k čemuž jsme přidělili 3 kopáče, kteří by měli daný úkol zvládnout za 5 dnů. Realizace by tedy měla mít přibližně lineární průběh a lze ji graficky znázornit takto:
Tím byl definován plán průběhu dané činnosti a také její celková plánovaná hodnota, které se v rámci EVM říká „rozpočet při dokončení“ (budget at completion – BAC). V našem příkladu je to buď 500m, nebo 15 člověkodnů (podle toho, jakou měrnou jednotku použijeme). Vynásobením sazby za metr příkopu či za člověkoden kopáče by šlo vše převést i na finanční jednotky (což pro jednoduchost nebudeme dále dělat, ale je to samozřejmě možné). Důležité je uvědomit si, že BAC určuje celkovou, konečnou hodnotu dané činnosti pro náš plán, ve kterém zkrátka nemůže nabýt hodnoty vyšší (pokud nedojde ke změnám zadání, a tím pádem i plánu, příkop delší něž 500 metrů nebude).
Nyní se posuňme do realizace. Řekněme, že tři dny jsou za námi, čtvrtý ještě nezačal. Podle plánu by tedy mělo být vykopáno 300 m příkopu (a v nákladech utraceno 9 člověkodnů) – což je v řeči EVM plánovaná hodnota (PV – planned value) . Jaká je však skutečnost? To musíme zjistit z reportu. Vedoucí čety kopáčů nám hlásí:
„Šéfe, první den pršelo, tak jsme dělali někde jinde něco jiného. Abychom pak dohnali zpoždění, tak jsme si na druhý i třetí den přizvali další dva kopáče navíc a díky nim už jsme v polovině!“
Což tedy znamená, že skutečné náklady (AC– actual costs) jsou již 10 člověkodnů (což odpovídá příkopu v délce 333 metrů), nicméně hotovo je pouze 250 m, což ekvivalent 7,5 člověkodne – a to je dosažená hodnota (EV – earned value). Viz. obr. níže.
Při reálném použití jsou výše uvedené základní ukazatele (PV, AC, EV) zjištěny pro všechny činnosti a následně agregovány za celý projekt (nebo jeho sledovanou část). Aby se daly lépe chápat i případě větších čísel, zavádí se indexy a ukazatele odvozené od základních údajů. Jedná se především o výkonové indexy a pak také odchylky. Srovnávací základnou je vždy hodnota EV, vůči které se porovnávají ostatní hodnoty. V případě indexů vzniká bezrozměrné číslo podílem, odchylky mají rozměr vstupních veličin (čld, Kč, …) a vznikají odečtem od EV. Konkrétně se jedná o:
Díky indexům můžeme následně i vypočítat předpokládaný vývoj projektu. V dimenzi peněz se jedná o odhad nákladů při dokončení (EAC – estimate at completion) jako:
EAC = BAC / CPI,
pro případy, ve kterých je pravděpodobné, že bude trend pokračovat (tedy nadále bude docházet k prodražování projektu) – což je nejčastější případ.
V našem příkladu bychom tímto způsobem odhadli náklady při dokončení projektu na: EAC = BAC / CPI = 15 / 0,75 = 20 [čld].
Pozn.: Je zřejmé, že ideální stav je v případě, kdy je EV=AC a CPI=1. Pokud je CPI < 1, projekt se prodražuje, pokud je CPI > 1, jsme levnější.
Nebo lze EAC počítat jako součet dosavadních skutečných nákladů, do kterých je promítnuta nějaká mimořádná, ojedinělá nákladová událost a nákladů pro dokončení (u kterých předpokládáme, že půjdou podle plánu):
EAC = AC + (BAC – EV).
V našem případě by to vyšlo jako EAC = AC + (BAC – EV) = 10 + (15 – 7,5) = 17,5 [čld].
Což je jistě mnohem optimističtější. Takový odhad však předpokládá, že se buď jednalo skutečně o ojedinělou událost a následně bude vývoj pokračovat dle plánu, nebo že budeme schopni svůj výkon zvýšit.
Existují i další zajímavé způsoby predikce (naleznete je např. v knize Projektový management, ve které naleznete i další ukazatele a indexy).
Odhad je samozřejmě velmi matematický a na takto malém „vzorku“ zřejmě i velmi nepřesný – skutečná predikce vyžaduje zvážení i dalších faktorů. Nicméně trendy jsou zřejmé.
Obecně, zjednodušeně je možno říci, že předpověď projektu lze dosáhnout v zásadě následujícími způsoby:
Projektový tým volí variantu zpracování předpovědi také podle vyhodnocení stávajícího a předpokládaného stavu disponibilních zdrojů a podle dalších okolností.
V případě komplexních projektů, které obsahují velké množství činností, se nepřesnost daná malým vzorkem výrazně snižuje, a vytvářené odhady poměrně přesně vyjadřují trend.
S ukazatelem EAC souvisí i doplňkový odhad nákladů pro dokončení (ETC – Estimate To Complete), počítaný jako ETC = EAC – AC, jednotkou jsou opět náklady ve vhodné formě. Výsledek závisí na volbě pro výpočet EAC.
Analogicky k predikci vývoje nákladů lze předvídat i vývoj ohledně času – pouze místo CPI používáme SPI.
Metodě EVM se postupem času podařilo vymanit se z dojmu, že jde o něco extrémně složitého (princip je naopak velmi jednoduchý) a také, že se jedná o metodu vhodnou jen pro velmi složité stavebně-investiční projekty.
Kdekoliv, kde je vhodné a potřebné sledovat vývoj projektu ve vazbě na čas a vynaložené prostředky se jedná o vhodnou metodu. Jde jen o případnou kreativitu, co přesně zvolit za srovnávací základnu, jestli to jsou peníze, člověkodny nebo např. délka vykopaného příkopu či počet naplněných funkčních požadavků.
Není ani zcela přesné, že se EVM nehodí do nejistého, proměnlivého prostředí. Existují i aplikace EVM do agilního přístupu k řízení projektů. Velmi často používaný burndown chart je de facto právě aplikací EVM.
Každopádně stabilita rozsahu projektu v EVM je určitým problémem. Respektive, je třeba jí věnovat pozornost a uvědomit si, že pokud schválíme změnu projektu s dopadem na některou osu trojimperativu, dostáváme o něco jiný projekt, jehož budoucí plán je zkrátka jiný. Od takového okamžiku je zkrátka potřeba přeplánovat, PV bude mít jiný průběh a EVM může zase dobře fungovat. Do další změny. Samozřejmě jsou v takovém případě omezeny možnosti různých analýz a předpovědí vytvářených na bázi historických dat projektu – to byl totiž jiný projekt, než na jakém pracujeme po změně.
S většinou připomínek se tedy lze s EVM dobře vypořádat, jde jen o určitou kreativitu při aplikaci. Některé věci jsou však od základu problematické. Především jde o vyjádření času a časových odchylek v „nákladové“ jednotce (peníze, člověkodny, … ). Nejde jen o to, že vyjádření času v penězích vyžaduje notnou dávku abstrakce. Např. v situaci, kdy je již překročen termín projektu, a PV je již tedy konstantně na určité hodnotě, tak jak poroste postupně EV (spolu s dokončeností díla), bude se časová odchylka SV snižovat, protože hodnoty PV a EV se budou blížit. Což je však v daném kontextu nesmysl.
Řešením tohoto systémového problému je přístup zvaný Dosažený rozvrh (Earned schdule – ES), ve kterém se pro časové údaje používá k vyjádření a výpočtům nikoliv nákladová, ale časová osa. V takovém pojetí je již názornější a přesnější, jak jsme na tom s časem v projektu. Nákladové ukazatele a indexy se počítají stejně jako u EVM. Více o Earned Schedule se dozvíte v knize Projektový management.
