LEAN – jeden z kořenů agility. Poznejte jej!

Co je to LEAN? A jak souvisí a agilitou? Pokud chceme být jako tým či organizace přizpůsobivější, agilnější, je dobré se o LEAN konceptu něco dozvědět. Je to totiž jeden z kořenů agilního způsobu práce týmů i fungování celých organizací.

Většina současných výrazů zahrnujících slovo LEAN má původ v padesátých letech minulého století, když okolí začalo zkoumat specifický výrobní systém a praktiky v automobilce Toyota (Jak je možné, že mají stejný objem produkce na poloviční ploše a s polovinou personálu???). Systém byl totiž o dost odlišný od tehdejšího standardního pojetí, ve kterém dominuje silná hierarchie a její manažeři myslí za níže postavené, u kterých se žádné myšlení neočekává, nepředpokládá a nechce. V Toyotě chtěli již od poloviny dvacátého století pravý opak.

Ostatní firmy se snažily různě okopírovat praktiky a procesy, ovšem bez valného úspěchu. Až později došlo k pochopení, že dané praktiky jsou jen špičkou ledovce, pod kterým je filosofie zaměřená na člověka. Sami představitelé Toyoty popisují, že LEAN má dva základní pilíře – respekt k lidem a neustálé zlepšování. Viz např. zde. A od toho je odvozeno vše ostatní. „Manažer“ v LEAN prostředí se snaží svým lidem ukázat, jak se učit, autonomně přemýšlet, přicházet s nápady a samostatně řešit problémy. Než aby jim říkal, co mají dělat a řídit každý jejich krok, jak bylo tehdy všude jinde zaběhnutým postupem (a který mnohde vidíme i dnes).

Základní LEAN principy – pět kroků pro hodnotu

Celý „systém“ samozřejmě není jen o výrobě jako takové, ale o celé organizaci a dané principy jsou aplikovatelné na všechna pracoviště. Celkově se LEAN snaží dělat jen to, za co je zákazník ochoten platit (tedy to, co má hodnotu) a minimalizovat věci, za které nikdo platit nechce (plýtvání – viz níže v článku).

Klíčová otázka tedy je: „Jak a kde tato hodnota vzniká? Jak ji zajistit?

LEAN v tomto kontextu definuje pět základních kroků:

1. Identify value – urči hodnotu.  V čem spočívá hodnota z pohledu zákazníka? Někdy je velmi těžké tuto otázku zodpovědět. Každopádně se vyplácí jít do hloubky a zkoumat jakési „prvotní potřeby“. Henry Ford formuloval před více než sto lety velmi relevantní citát: „Kdybych se zeptal lidí, co chtějí, řekli by že rychlejší koně“. Ale ta prvotní potřeba není vyšší rychlost koní, ale možnost přepravy z místa na místo, rychle, efektivně, jednoduše a levně.
2. Map the value stram – prozkoumej tok hodnoty. Pokud vezmeme definovanou hodnotu jako výchozí bod, které aktivity a kroky přispívají k jejímu vytvoření? Veškeré činnosti, které nepřispívají k hodnotě, jsou brány jako plýtvání, odpad. Ten může být z nějakého důvodu nezbytný (legislativní důvody) a snažíme se jej redukovat na minimum, nebo může být i zcela zbytný a takový se snažíme zcela odstranit.
3. Create flow – vytvoř tok. Když je odstraněn odpad, snažíme se o to, aby hodnotu vytvářející aktivity hladce plynuly, bez zdržení nebo přerušení. To může zahrnovat přeskládání procesů, jiné rozložení pracovní síly, tvorbu multifukčních pracovišť a týmů apod. Vzniká organizační struktura korespondující s tokem hodnoty.
4. Establish pull –  založ tah. Systém založený na tahu minimalizuje skladové zásoby (v nejširším slova smyslu) a množství rozpracované práce. Věci a prvky se v tomto kontextu vytváří až když jsou potřeba a v množství, které je potřeba. Tah začíná na straně zákazníka a je tedy systémově zajištěno, že děláte na věcech, které mají hodnotu a prioritu.
5. Pursue perfection – usiluj o dokonalost. Každý pracovník by měl usilovat a zdokonalování sama sebe a prováděné práce. Vidím, že by šlo něco dělat lépe? Nebo že by šlo daný proces nějak vylepšit? Sem s tím! Díky! Neustálé zlepšování je možná nejdůležitější součástí LEAN kultury. V podstatě se zde postup dostává zpět do bodu 1, jen v další iteraci.

Tři LEAN zla a boj proti nim

LEAN a odvozené Lean thinking (štíhlé myšlení) také přináší koncepty jako „individuální zákazník před segmentem trhu“ apod., což je jen další projev pilíře respektu k lidem. Celkově je těch odvozených principů velmi mnoho a existují o nich i velmi silné knihy. Ze všeho vyberme ještě alespoň koncept boje pro třem zlům – 3M:

• MUDA – plýtvání, marnost, zbytečnost,
• MURA – nerovnoměrnost, nevyváženost, nedostatek jednotnosti, nepřirozenost,
• MURI – přetěžování zdrojů, nepřiměřenost, přílišná obtížnost.

Koncept 3M pochází z bojových umění, odkud si to Toyota vypůjčila (více čtěte zde). A jsou to opět spíše vodítka, principy. Je třeba si v daném kontextu uvědomit, jak se 3M projevuje a následně se snažit tato zla vypudit.

MUDA – plýtvání, marnost, zbytečnost

Sem patří tzv. 7 LEAN druhů plýtvání (odpadu), které můžeme vnímat asi takto:

• Transport;
  • Ve výrobě je tím myšlen především nadbytečný transport z místa na místo;
  • V nevýrobním kontextu jde třeba o zbytečné posílání dokumentů, emailů apod. (naproti sdílenému úložišti), složité schvalovací smyčky atd;
• Zbytečné pohyby;
  • Ve výrobě jsou myšleny např. (ne)vhodná uspořádání pracovišť a nutnost si pro něco někam dojít, šáhnout atp.;
  • Mimo výrobu jde třeba o hledání dokumentů a informací, klikání navíc, přepisování dat z jedné aplikace do jiné, shánění informací od ostatních a také multitasking – práce na mnoha věcech najednou;
• Čekání;
  • Sem patří čekání na cokoliv, materiál, dokument, kolegy na poradě, rozhodnutí managementu atd.;
• Nadbytečné zpracování;
  • Ve výrobě se snažíte identifikovat zbytečné kroky procesu a ty odstranit, případně jde o zbytečně vysokou kvalitu atd.;
  • Mimo výrobu sem patří třeba zbytečné schůzky (se „zbytečnými“ účastníky), vytváření nepotřebné dokumentace, celý tým v kopii emailu, komplikované schvalovací procesy, zadávání stejných dat do více systémů atd.;
  • Případně může jít i o tzv. „goldplating“ (pozlacení) – vytváření něčeho, co si nikdo neobjednal (to neznamená, že není dobře potěšit zákazníka něčím navíc, ale má to své meze).
• Vady a opravování;
  • Výrobně i nevýrobně, jde o dodávku zákazníkovi, která obsahuje nějaké chyby, nedodělky atd.;
  • Může jít i o nedostatečnou funkcionalitu SW, nesplnění nějakého standardu kvality atp.;
• Zásoby;
  • Ve výrobě jsou pochopitelně myšleny skladové zásoby a rozpracované zakázky (musíte jim věnovat pozornost, někde je mít, mohou zastarat nebo se nějak poškodit atd.);
  • Mimo výrobu lze toto plýtvání vnímat jako nesoustředěnost, rozpracovanost mnoha věcí najednou (aniž by bylo něco hotového), což má za cenu výraznou ztrátu schopnosti rychle reagovat na nové příležitosti a vytváří to velkou zátěž;
• Nadprodukce;
  • Vytváření něčeho, co není potřeba, co se nepoužije.
  • Např. může jít o různé reporty pro reporty, sběr dat, se kterými nikdo nepracuje, ale i o funkcionalitu „navíc“ atd.;
• Někdy se přidává ještě osmý druh plýtvání, spojený s nevyužitým potenciálem pracovníků a jejich kreativitou (což je hodně propojeno s principem neustálého zlepšování).

Jak se MUDA projevuje?

Výše uvedené typy plýtvání se samozřejmě vyskytují propojeně a v souvislostech. Při vývoji produktu nebo realizaci projektů jsou důsledky jednotlivého i kombinovaného plýtvání situace jako:

• Členové týmu, kteří jsou alokováni i na jiných projektech, si musí vždy znovu „načíst kontext“, nejsou soustředění na jednu věc. Mnoho času se ztrácí daným „přepínáním“ (switching, multitasking) a nedostatečná soustředěnost generuje krom časového zdržení i chyby. To se mimo jiné řešilo už v rámci TOC – teorie kritického řetězu pro plánování projektů.
• Ve chvíli, kdy potřebujete součinnost jiného člena týmu, tak zrovna dělá na nějakém jiném úkolu z jiného projektu a vy musíte zkrátka počkat, až na vás dojde řada. Obzvláště v prostředí s nejasnými prioritami toto způsobuje veliká zpoždění a zmatky.
• Když se vám neustále mění kontext a lidé okolo, není dost času na ustálení spolupráce a zvyšování její efektivity (více o tomto aspektu zde).
• Špatná komunikace a nedorozumění.
• Dokumenty a informace mají lidé uloženy na různých místech a v různých formátech, takže dlouho trvá, než něco najdete a ještě to může být špatná verze.
• Potřebujete pro svůj postup něco rychle rozhodnout, ale schvalovací proces je pomalý a komplikovaný.
• Produkce vlastností, výstupů a dokumentů, které nemají zákazníka.
• Atd.

Proto je většina agilních postupů založena na stabilním týmu. Pokud zkrátka nejsme schopni zajistit, aby se stabilní, nezávislý tým soustředil na svou práci, jeden projekt či produkt a jeho hodnotu (respektive tok hodnoty), mrháme kapacitou a potenciálem těchto lidí a vytváříme prostor pro mnoho dalších plýtvání.

MURA – nerovnoměrnost, nevyváženost, nedostatek jednotnosti, nepřirozenost

Sem patří např. nerovnoměrné rozložení pracovní zátěže, nepravidelný pracovní rytmus, nerovnoměrná kvalita. Pokud je např. termín ještě daleko, je obvykle úplně jiná úroveň nasazení a stresu, než když je deadline za dva týdny (studentský syndrom). Nebo když je některé pracoviště více nebo méně efektivní než jiná, tak se někde začne něco hromadit, zadrhávat. Jinými slovy, MURA je často zdrojem MUDY, plýtvání.

Jedním ze směrů řešení tohoto zla, je zavedení vhodného, stabilního rytmu (LEAN používá slovo takt). Proto má např. SCRUM stabilně dlouhé sprinty a i další události s vymezeným časem – timeboxem. A nebo v KANBAN přístupu k vývoji se omezuje počet rozpracovaných položek (WIP), což je jiný způsob boje s nerovnoměrností.

Patří sem také zlo v podobě práce postupem, který lidem nevyhovuje, je jim nepřirozený (nejde jim to „pod ruku“). Soustředění se na to JAK jsou věci prováděny, ve kterém nástroji, podle jakého podrobného procesu. Proto jsou agilní týmy tzv. sebeorganizované. Soustředíte se na výsledky, hodnotu, dopad jejich činnosti a necháváte jim volnost v tom, jak toho bude dosaženo.

MURI – přetěžování zdrojů, nepřiměřenost, přílišná obtížnost

Toto zlo se projevuje především jako přesčasová práce, rutina (která může být mentálně únavná), nadměrný stres, nedostatečný trénink a tedy kompetence, faktory vedoucí k vyhoření, atd.

Lze zde vidět i věci jako neudržitelné tempo vývoje, příliš ambiciózní KPI, nereálné termíny, nedostatek „údržby“, nevhodné pracovní podmínky, nezájem o názor, atd.

Tato bestie, MURI, nám v čilé spolupráci s předchozími dvěma, velmi často vytváří demotivaci, neangažované kolegy, vyhořelé kolegy a celkově tíživou atmosféru bez tvůrčí energie. Pozor, MURI může být klidně důsledkem odstranění některého plýtvání (MUDA) a následného „zrychlení“ toku. Proto je třeba vše vnímat jako celek, jeden systém a neřešit jen lokální záležitosti.

Co z toho plyne?

LEAN koncepce je velmi komplexní soubor principů, taktik a postupů, ve kterém je snadné se ztratit. Vždyť se také průběžně vyvíjí již desítky let. Především je důležité nespustit ze zřetele již zmíněné pilíře: respekt k lidem (a jejich názorům) a snahu neustále se zlepšovat. Když ve snaze o provedení některých LEAN praktik zapomenete na lidi, kterých se to týká, nebude mít vaše aktivita očekávaný efekt. LEAN zkrátka není jako koncept většiny korporací 20. století, které prostě chtěly ze svých lidí dostat co nejvyšší výkon za každou cenu.

Což nás dostává ke tématům jako je Motivace 3.0, Management 3.0, TEAL organizace atd. Proto mívají agilní organizace velmi plochou organizační strukturu, založenou na stabilních sebeorganizovaných týmech (což je prostě jeden aspekt z mnoha a důvodem je redukce plýtvání). Mnoho věcí, které jsou označovány jako „agilní“ jsou vlastně „LEAN“.

To vše neznamená, že nejde o vysokou efektivitu práce. Jen jsou místo cukru a biče používány jiné přístupy, více respektující lidskou přirozenost. A ukazuje se, že jsou to postupy účinnější, adaptivnější a vhodnější do stále více komplexního a proměnlivého světa.

Možná to nejdůležitější, co je dobré si uvědomit, je fakt, že vlastně nejde o to, jestli realizujete projekt nějakým klasičtějším způsobem, snažíte se o SCRUM nebo se organizujete podle KANBANu nebo děláte ještě něco jiného. To je jen povrch. A pod ním to může být ve všech zmíněných případech super nebo velmi špatné. Snažíte se průběžně zlepšovat? Máte k sobě navzájem respekt? Učíte své lidi se učit sebe i ostatní? Dělat rozhodnutí? Přijímat zodpovědnost? Redukovat plýtvání? To je jádro LEAN myšlení, to je to důležité. Ostatní již přijde spolu s tím.