Byznys agilita není Scrum aneb co rezonovalo na AgilePrague 2022

Byznys agilita a její dosažení je hlavní téma agilního světa. 19. a 20.9. proběhl 10. ročník AgilePrague, první a nejvíc mezinárodní agilní konference ve střední Evropě. Drtivou většinu obsahu tvoří osobnosti ze ScrumAlliance, jedné z nejvíce relevantních agilních organizací. V číslech se letos zúčastnilo na 300 lidí ze 17 zemí světa. Pokud z nějakého důvodu nemůžete (nebo se Vám nechce) cestovat na Global Scrum Gathering, tak AgilePrague je docela dobrou lokální instancí. Jinými slovy za vámi Scrum Gathering přijede do Prahy. Setkat a poslechnout jste si mohli třeba Alexe Krivitskeho, autora hry lego4scrum, kterou s velkou oblibou používáme i na našich trénincích, ale tím to rozhodně nekončilo. Lze si tedy celkem dobře udělat obrázek o tom, co celosvětově rezonuje agilní komunitou, neb řečníci byli z Evropy, USA, Austrálie atd. Pojďme si tedy projít hlavní témata.

1) Agilní znamená být.. agilní.

Tedy, přeloženo do češtiny, být schopni se rychle a efektivně adaptovat, přizpůsobit se měnícím se podmínkám a zároveň postupovat zamýšleným směrem (který lze případně změnit také, pokud to dává smysl). „Dělat scrum věci“ vůbec nemusí znamenat, že jste toho dosáhli.

2) Scrum je rámec pro vývoj produktu. Není to byznys agilita.

Ve více prezentacích zazněla výzva, aby si všichni uvědomili, že Scrum vznikl a je určen jako rámec pro vývoj produktu malým, cross-functional týmem. Scrum nerovná se agile. Scrum nerovná se „Byznys agilita“.  Je fakt, že řada týmů praktikujících některé Scrum techniky a postupy nemá s agilitou nic společného.
Na druhou stranu, když dělá tým Scrum správně, a má pro to vhodné podmínky v rámci širší organizace, tak velmi dobře funguje a je to dobrý výchozí bod pro další rozvoj způsobu práce.

3) Scrum Master je Master.

A to ne ve smyslu agilní Master a agilní „Slaves“. Je to myšlené jako „mistr“ Scrumu. Tedy někdo, kdo mistrně ovládá daný rámec a aktivně ovlivňuje své okolí směrem ke zlepšování způsobu práce. Vysvětluje, facilituje, koučuje. Není to asistentka, která chystá týmu zasedačku není to ani manažer, který rozděluje práci a kontroluje její plnění. Je to seniorní leadershipová role a vyžaduje odpovídající osobnost, znalosti a zkušenosti.

4) Jeden produkt, jeden backlog, jeden product owner

Tohle je něco, co se snažím na svých trénincích vysvětlit už poměrně dlouho a jsem rád, že mi to ostřílení Scrum trenéři potvrzují. Když dojde na škálování a práci více týmů nad jedním produktem, začne se objevovat takový nešvar… a to i v některých škálovacích rámcích. Jakmile si začnou týmy sestavovat svůj backlog produktu a k tomu mít svého Product ownera, vede to k suboptimalizaci na týmové úrovni. A to je velmi špatně. Pak vám může tým klidně dělat i na položkách s celkově nízkou prioritou a vy to prostě nevidíte.

5) Závislosti jsou zlo

Pokud opravdu potřebujete, aby se na vývoji jednoho produktu podílelo víc týmů, zamyslete se velmi důkladně nad tím, jak jim produkt rozdělíte. Optimální je, když mají týmy svou end to end část produktu a vy zcela eliminujete vazby mezi nimi. Nejlépe ve formě opravdového end to end, tedy že daný tým se stará nejen o vývoj, ale i o nasazení, provoz a údržbu své části produktu.

Jakmile se od tohoto odchýlíte, začnou se vyskytovat různé závislosti a vazby, vy je musíte začít nějak řešit a celé se vám to strašně zkomplikuje a zpomalí. Často vznikne nějaká manažerská vrstva na řešení těchto závislostí a celá agilita jde tak nějak do … pryč.

6) Kultura následuje strukturu

Nejprve to tak není. Když firma vznikne jako malý startup, má obvykle velmi agilní charakteristiky a schopnosti. Jenže jak roste, začíná přibývat hierarchie, procesů atd., až je výsledkem klasický korporát osmdesátých let. Včetně adekvátní kultury, zahrnující suboptimalizaci, syslení informací, politikaření a další oblíbené jevy.

Jediná a zároveň již osvědčená cesta jak to změnit, je změnit strukturu toho, jak je práce organizována. Byznys agilita to vyžaduje.

Ty nejvíce agilní firmy jsou dokonce schopny s tím opravdu pracovat. Nejen že mají silnou kulturu, která je adekvátní tomu, co potřebují dělat. Jsou ji schopny i v případě potřeby měnit.

7) Byznys agilita je schopnost být agilní jako celá organizace

Je to sada organizačních schopností, chování a způsobů práce, která umožňuje vašemu byznysu svobodu, flexibilitu a odolnost při dosahování zamýšlených výsledků. Bez ohledu na to, co přinese budoucnost.

Implementace některého z rámců škálované agility jednak není nezbytně nutná, jednak je pouze jednou částí skládanky. A bez těch ostatních je to zcela nedostatečné. Je třeba se krom způsobů práce zaměřit na oblasti jako:

• Způsob leadershipu a managementu (od command and control k decentralizovanému systému)
• Kultura (od kontroly, strachu a tajností k otevřenému prostředí důvěry a spolupráce)
• Organizační struktury (od top-down hierarchie k autonomním sítím)
• Lidi a jejich zapojení (od rigidních pravidel k volnosti v dosahování výsledků)
• Financování (od ročních rozpočtů k adaptivním finančním plánům)

8) Výše uvedené neznamená, že vše stávající patří do koše

Pro všechny organizace existuje dilema „Těžit – Zkoumat“ (exploit – explore). To první znamená to, co většina lidí ze své práce zná. Jsou to procesy, tlak na efektivitu, KPI apod. Je to snaha vytěžit maximum ze stávajícího. A v daném kontextu to velmi dobře funguje… respektive v kontextu, který více méně odpovídá prostředí, kdy tyto postupy vznikly. Tedy době přibližně od roku 1890 do roku 1930, kdy většinu pracovní síly tvořili nekvalifikovaní, nevzdělaní manuální pracovníci. A době, kdy jste mohli 20 let vyrábět stejný produkt a pořád to byl skvělý byznys.

To už je ale historie. Už okolo roku 2000 se objevily úvahy o VUCA světě a celkově si všichni uvědomili, že se to všechno tak nějak zrychlilo a zkomplikovalo. Více o tom píši např. zde.

Takže jasné, pro řadu věcí jsou dané postupy pořád na místě a budou dobře fungovat. Třeba když máme výrobní linku, která rozumně dlouhou dobu vyrábí to samé. Vedle toho je ale pro každou organizaci, která chce přežít, nutné si vytvořit dostatečnou schopnost pro „Explore“. A tady prostě nefungují stejné postupy jako pro „Exploit“. Daný kontext je mnohem komplexnější, proměnlivější, nejistější (viz např. článek o CYNEFIN modelu nebo článek o systémovém pohledu na agilní organizaci). Takže prostě potřebuje něco jiného. Agilitu.

Co si z toho v tuzemských lesích a hájích vzít?

Pokud se vám zdá, že vás agile, respektive byznys agilita „nepostihne“ a že se daná vlna přežene, aniž by na vás měla nějaký dopad, tak jste zřejmě na omylu. Alespoň, pokud děláte ve firmě, která se zabývá nějakou znalostní prací, projekty apod. a potřebuje udržet rychlost s trhem, tedy přežít. Pak se vás to dříve či později začne nejspíš nějak týkat.

Pokud se to tak děje „na západě“, dorazí to sem jistě taky a poměrně dost firem u nás už má nějaké první fáze „za sebou“. U některých to prozatím nedopadlo dobře… nejspíš proto, že nerespektovaly výše popsaných 8 zásad, doporučení.

Ze všeho „agilního“ si je potřeba vzít nejprve podstatu, smysl. Tedy stát se přizpůsobivějšími, rychlejšími, dodávat reálnou hodnotu reálným zákazníkům. Jestli k tomu povede Scrum, Kanban, Less, SAFe nebo něco úplně jiného je zcela podružné, o tom to není.

Jinými slovy, implementovat nějaký rámec, a mít to jako cíl není dostatečné. Je to také případně jen jedna část ze složitější skládanky, která bez těch ostatních částí nedává smysl.

Tak držím palce při vaší cestě za agilitou! Neváhejte mne případně kontaktovat s dotazy. Rád vám případně pomohu vykročit tou správnou nohou 😉.