Teal organization je budoucnost?

V roce 2014 vypustil Frederic Laloux do světa knihu s titulem „Reinventing Organizations“, která přinesla také pojem Teal organization. Obojí mocně zarezonovalo především agilním světem. V knize byly mimo jiné pojmenovány „evoluční“ stupně schopností se organizovat. Kam tedy zřejmě směřujeme a jak budou vypadat organizace v blízké budoucnosti? Organizace je to, co nás vlastně především odlišuje od zvířat. Jsme schopni komunikace a spolupráce… tedy, jak kdo a na různé úrovni samozřejmě :).

Historický kontext

Frederic Laloux mapuje ve své knize vývoj lidské společnosti a jejích organizačních modelů v průběhu času. Zajímavé je, že vlastně všechny Fredericem zmapované „vývojové“ stupně můžeme najít i v současnosti. Historicky to tak však nebylo. „Vyšší“ formy přicházely postupně a obvykle souvisely s bouřlivými celospolečenskými změnami či je snad i částečně způsobovaly.

Daných vývojových stupňů je v knize definováno pět a jsou jim přiřazeny barevné kódy, které by měly evokovat barvy duhy. Výčet zatím končí barvou „teal“, což je specifický odstín modrozelené barvy odvozený od barvy peří jisté kachničky. Je tedy ponechán prostor pro další vývojové stupně, lepší (?) než Teal organization, což je od Frederica moudré.

Od Red k Teal organization

Teal organization

Red

Prvním pojmenovaným typem lidského uspořádání je RED (červená). Model vznikl mnoho tisíc let v minulosti. Spočívá v dominanci „nejsilnějšího“, který udržuje silou poslušnost podřízených. Je to doba tlup, kmenů a náčelníků, doba kamenná. Hlavním průlomem tohoto uspořádání byla určitá dělba práce, tedy role, a centrální koordinace vůdčí autoritou. Tímto způsobem bylo organizováno několik desítek až maximálně set lidí – vyšší počty již bylo dost dobře nemožné tímto způsobem koordinovat a také se v této době větší skupiny nevyskytovaly.

V dnešním světě se můžeme setkat s tímto uspořádáním u pouličních gangů, kmenových milic apod. Obecně především u uskupení balancujích na hraně zákona (či daleko za ní).

Amber

Další v pořadí je AMBER (jantarová). Jak šel vývoj lidské společnosti kupředu, vznikla na několika místech světa, de facto nezávisle na sobě, civilizace. Tedy, z původních kmenů a tlup začaly v daných lokalitách vznikat složité systémy založené na formálních rolích a stabilních, opakovatelných procesech. Tyto novinky umožnily budování armád o desítkách tisíc organizovaných mužů (oproti pár stovkám neorganizovaných válečníků), stavby mnoha tisíc kilometrů cest, pyramid a dalších monumentů.

Klíčovým pro toto uspořádání jsou silně formální role v jasně dané pyramidě řízení shora dolů. Systém jako takový je stabilní, nemění se. Budoucnost opakuje minulost. Protože tak to ustanovil a pravil Zarathuštra, faraón, cesar, bůh (mnoho či jeden), … , zkrátka hlava pomazaná. Kdo se postavil proti „přirozenému“ řádu věcí, byl potrestán, umlčen, prohlášen za kacíře atp. Obvyklá je pro tyto systémy i dědičnost rolí a provádědných úkonů (otec byl stejně jako děd úředníkem druhé kategorie, já jsem úředníkem druhé kategorie, můj syn bude… hádejte třikrát 😉 ). Většinou úřad přešel na prvorozeného syna, ti další šli dělat kariéru jinam (do kláštěra, do armády apod.).

Je třeba poznamenat, že takto založené civilizace dokázaly mnohé a velmi dobře prosperovaly… dokud měly zároveň stabilní podmínky. Což v některých případech trvalo i tisíce let, jinde alespoň stovky. Jisté drobné změny ještě dokázaly absorbovat, ale výraznější změny prostředí obvykle znamenaly zánik dané civilizace (Egypt se střetl s antickými civilizacemi a křesťanstvím, Mayové zřejmě doplatili na dlouhé období sucha, Řím podlehl tlaku mas stěhujícíh se barbarů, Čínu zničili evropští obchodní mořeplavci, …).

Dnes vykazují jasné známky Amber uspořádání např. tradiční církve, úřady, státní školy atp. (určitě jste se něky s tímto typem organizačního uspořádání potkali, či lépe řečeno střetli 🙂 ).

Orange

ORANGE (oranžová) organizace vznikla v době renesance, respektive spolu se vznikem bank a kapitalismu.

Nemuseli jste zdědit titul a polnosti abyste byli bohatí. Obchodníci z Janova či bankéři z Florencie nebo i řemslníci z Luccy se stali velmi zámožnými a psotupně se vymanili z vlivu šlechty a biskupů. Dokonce vznikly samosprávné celky, městostáty, na které neměly tehdejší monarchie ani církev valný vliv. Mohli jste se „vypracovat“. Na svět přišly pojmy jako inovace, zodpovědnost, meritokracie – odměny a funkce byly rozdělovány podle schopností – které mohly být měřeny výkonnostními ukazateli (zrodila se KPI).

Tento způsob uvažování byl orientován obvykle na krátkodobý zisk a porážku konkurence – prvoplánová obchodnická logika. Organizace je v tomto typu uspořádání deterministicky nahlížena jako stroj. Vše lze „vědecky“ či spíše „inženýrsky“ analyzovat a popsat procesy ve smyslu, jestliže A, pak B. Pokud tedy chytře navrhneme procesy, bude vše fungovat velice dobře. Mistrovství bylo v tomto ohledu dosaženo během průmyslové revoluce, kterou vlastně tento model uvažování umožnil (textilní výroba v Manchestru atd. až po pány Forda či Baťu).

Dnes je tento způsob uvažování stále „doma“ v různých nadnárodních korporacích, výrobních podnicích i jinde. Je to zřejmě nejčastější uspořádání firem v současnosti. I když už funkce a tituly nejsou dědičné (až na výjimky typu potomků Ferdinanda Porsche) a dochází zde k postupnému vývoji, pořád se jedná o systém se sklonem ke stabilitě. Respektive, změny jsou prováděny obtížně a obvykle zaberou mnoho času… což přestává být možné si dovolovat.

Green

Okolo sedmdesátých let dvacátého století se začaly objevovat myšlenky, že lidé vlastně asi nejsou stroje, ale živé organismy. A že tedy tak úplně nefungují způsobem, jestliže A, pak B (někdy se jim kupodivu prostě nějak nechce nebo co…). Jejich chování je komplexnější. K motivaci nestačí mzda a přiměřeně náročné KPI. Zrodil se GREEN (zelený) typ organizace.

Managementy některých firem se začaly snažit jednat s lidmi jako s lidmi, a ne jako se snadno nahraditelnými zdroji. Začaly procesy přenosu zodpovědnosti a rozhodování na nižší úrovně organizační struktury, přičemž se tyto stávaly stále ploššími. S jasným záměrem – být schopni se rychleji měnit a přizpůsobovat se okolí, trhu. Působit také pozitivně na své okolí, být vnímáni jako zodpovědná organizace – což souvisí i s rozmachem a rychlosti šíření informací. V roce 1920 nemohla vaši společnost zničit jedna TV reportáž… dnes?

Typickým příkladem je příběh Southwest Airlines, jejichž management v době firemní krize přišel se strategií, že klíčem k firemnímu úspěchu jsou spokojení a motivovaní zaměstnanci (pěkně o tom píše Simon Sinek v knížce „Začnete s proč“). Dalšími „zelenými“ příklady jsou např. Zappos nebo Starbucks, které jsou také zaměřeny na co nejlepší firemní kulturu.

Přesto, že jsou „green“ organizace silně zaměřeny na firemní kulturu, motivaci, rovnostářský management apod., stále se jedná o v podstatě klasicky uspořádané organizace.

Teal

TEAL organization je jiná. Teal (tyrkysové) organizace se začaly objevovat někdy po roku 2000 a jejich počty postupně narůstají. Společným jmenovatelem je decentralizovaná organizační struktura založená na síti malých, sebeorganizovaných týmů. Organizace se pak chová jako živý organizmus, adaptuje se na změny a roste (analogicky k přirozené evoluci – přežije ten druh, který se nejlépe adaptuje na změněné podmínky).

Úkolem managementu v teal uspořádání už není velet a řídit (command and control). Úkolem je vytvářet prostředí pro vznik a rozvoj sebeorganizovaných týmů, definovat vizi a společný, stmelující účel (jinak se to samozřejmě rozpadne!).

Příklady teal uspořádání jsou z mnoha různých oborů. Často je uváděn výrobce kečupů a omáček Morning Star (400 až 2500 zaměstnanců dle sezóny), Patagonia (výrobce outdoor vybavení s cca 1300 zaměstnanci nebo Buurtzorg, nizozemská zdravotnická neziskovka. Tedy nikoliv výhradně malé IT startupy fungují jako Teal organization!

Buurtzog – příklad úspěchu Teal organization

Příběh Buurtzogu je obzvlášť zajímavý. V tomto případě jde o domácí péči poskytovanou dlouhodobě nemocným v místě jejich bydliště. Do ranných devadesátých let minulého století fungoval systém na bázi autonomních sester, které měly svůj rajón a o ten se staraly (tedy de facto Amber uspořádání). Znaly své pacienty, oni znali je, dali si spolu občas kávu, poklábosili atd.

Pak přišla doba vládních škrtů a systém byl privatizován. Přišli komerční poskytovatelé s nastavenými KPI typu 2,5 minuty na výměnu povlečení, 15 min na koupel apod. Za účelem efektivity pak i různě směnoval a točil se personál. Takže za osmdesátiletou babičkou přišli v týdnu čtyři různí lidé, které nikdy neviděla a kteří neměli čas ani říct dobrý den, natož navazovat nějaký bližší vztah. Jsme tedy v uspořádání Orange.

Výsledkem bylo zhoršení snad všech myslitelných parametrů poskytované péče – doba, po kterou byli klienti nemocní, počet jejich dalších příjmů do nemocnic, doba jejich pobytu v nemocnicích atd. Což stát mimo jiné stálo značné prostředky, se kterými nepočítal.

A do toho přišel v roce 2006 Jos de Blok, který měl již 10 let zkušeností v daném systému jako sestra a později manažer. A začal dělat věci jinak. Založil Buurtzorg se čtyřmi sestrami (za osm let jich měl 9000) na principu sebeřízených malých týmů – Teal organization. Malá skupinka (10 až 12 sester) má zkrátka svou oblast (cca 50 pacientů) a sama si určuje, jak bude poskytovat péči, jak budou směny atd. Jejich hlavním zaměřením přitom není být maximálně úsporní, ale pomáhat jejich pacientům co nejlépe žít a co nejrychleji se vrátit do normálního života.

Bylo následně analyzováno, že tam, kde Buurtzorg působí (cca 60 % daného trhu), došlo ke snížení počtu potřebných hodin péče o 40 % a úsporám na výdajích do zdravotnictví o 2 000 000 USD ročně… protože všechny myslitelné ukazatele se raketově zvýšily.

Jak to tedy bude?

Sebeorganizace, malé týmy, decentralizovaná organizační struktura není jen výmyslem Frederica Lalouxe a jeho Teal organization. Na obdobné prvky upozorňují i další významné knihy a myšlenkové směry, jako např. i management 3.0 a celkově je toho plný Agile (a zdaleka nejen v IT, jak je patrno i z výše uvedených příkladů).

Jistě nás tedy čekají změny tímto směrem, neb současnost je komplexní, dynamická a proměnlivá, což v budoucnosti jen zesílí (až exponenciálně, jak zaznělo na diskuzi s Davidem Vrbou). Green bude zřejmě nutné minimum pro přežití… jinak u vás nebude chtít nikdo schopný pracovat 😉. Bude potřeba se umět agilně adaptovat. A to půjde zřejmě nejlépe ve formě teal organization… dokud nevznikne něco ještě lepšího 😉.

Jan Doležal

 

Pozn.: článek kromě jiných (zmíněné knihy) čerpal ze zdroje: https://www.strategy-business.com/article/00344?gko=10921

Nejčtenější