Agilometer – jak moc waterfall nebo agile?

Dnešní dobou silně rezonuje téma hybridního přístupu v projektech.

Nemluvím ale o vývoji produktu (SW produktu), kde se už agilní přístupy velmi dobře zabydlely. Mluvím o obecném projektu – definované změně, ke které má dojít v určeném čase. Málo kdy (v podstatě se s tím nesetkáváme) jsou okolnosti dané změny takové, že bychom použili striktně prediktivní / vodopádový způsob dodávky, nebo naopak změnu realizovali čistě agilním přístupem, jako je tomu u zmíněného vývoje produktu.

U většiny „normálních“ projektů je potřeba kombinovat oba přístupy podle vhodnosti pro konkrétní změnu a podmínky, ve kterých se změna realizuje.

Už to není „Dělat AGILE nebo ne?“ – teď je to „JAK MOC?“

Jaká míra agility či prediktivity je v dané situaci vhodná, které techniky a postupy budou přínosné?

Většinou to na projektech děláme v různých situacích úplně přirozeně.

Příklad:

Zákazník není schopen na začátku přesně specifikovat zadání. My na základě toho „nastřelíme“ rychle nějakou první verzi produktu. Na to nám zákazník řekne „co všechno tam je špatně“ a postupně se v kratších iteracích dopracujeme k tomu, co zákazník přesně a skutečně potřebuje.

…Nebo vodopádově dodáváme komplexnější řešení a dostáváme se do kritických problémů s implementací. V tu chvíli je ohroženo cílové datum spuštění. V takové situaci často zavedeme ranní standup, kde se projektový core tým rychle zkoordinuje ohledně situace, problémů a domluví se na postupu pro následující den.

Co když k tomu chceme přistoupit plánovaně a systematicky už na začátku projektu?

Ideální je zvolit vhodnou kombinaci hybridu vodpád/agile!

Nad tím se už zamýšlel Keith Richards – a nemyslím tím slavného kytaristu Rolling Stones, ale zkušeného projektového manažera a trenéra. Richards jako hlavní autor se svým týmem začal v roce 2014 připravovat metodiku PRINCE2 Agile, která přichází s u nás ne moc známým nástrojem – Agilometerem.

Co je smyslem Agilometeru?

• Vyhodnotit „agilnost“ – vhodnost použití agilních metod pro konkrétní projekt a prostředí plus identifikovat případná rizika.
• Na základě vyhodnocení zvolit efektivní kombinaci přístupů k dodávce, abychom zacovali potřebnou kontrolu a zároveň nebyli svázáni neefektivní direktivou a formalitou.
• Umožnit systematické vylepšování prostředí, pro širší a efektivnější využití agilních postupů.

Kdo by měl s Agilometerem pracovat?

• Projektový manažer by měl vyhodnocení a práci s Agilometerem facilitovat se zapojením celého řídícího týmu projektu. To znamená nejen s týmovými manažery (delivery tým), ale i s řídící výborem a sponzorem.

Kdy Agilometer na projektu použít?

• Posuzování možnosti využití agilních postupů probíhá po celou dobu životního cyklu projektu, například během retrospektiv.
• Specificky Agilometer se vyhodnotí v předprojektové fázi při zahájení projektu (Starting up) a během plánovací fáze (Initiating).

Jak Agilometer funguje?

Agilometer sleduje šest oblastí formou jednoduchých grafických posuvníků:

Je důležité vidět každý posuvník jako izolovanou oblast a nepokoušet se definovat průměrné skóre.

• Agilometer sám nedává žádná doporučení, ale slouží jen jako vodítko
• Agilometer nám pomáhá provést „informované rozhodnutí“, ve které oblasti můžeme výhody agile využít, nebo kde jsou rizika použití, případně prostor ke zlepšování.

U každého posuvníku je definována úroveň 5 = nejvhodnější podmínky pro použití agilních postupů, tedy co je maximum. Nižší úrovně hodnotíme subjektivně v porovnání s maximem:

Flexibilita toho, co je dodáváno – úroveň 5:

• Stakeholdeři jsou připraveni dodávku měnit a vítají to.
• Vše je prioritizováno, např. pomocí MoSCoW nebo jinou technikou.
• Všichni chápou, že s variabilním rozsahem máme stabilní časování a kvalitu, tedy že kontrola/testování nebude zkracováno za účelem dodržení termínu.
• Změny rozsahu a prioritizace se řeší týmově a jsou řízeny hodnotou pro zákazníka.
• Práce se změnou na delivery úrovni projektu přináší produkt s vyšší hodnotou.

Úroveň spolupráce – úroveň 5:

• Kultura „jednoho týmu“ na projektu.
• Zákazníci a dodavatelé spolupracují jako partneři.
• Týmy nejsou rozděleny do funkčních sil.
• Důvěra a ochota naslouchat mezi zúčastněnými.
• Lidé pracují rychle a navzájem si pomáhají.
• Nedochází k obviňování, akceptují se chyby za účelem zlepšování.

Jednoduchost komunikace – úroveň 5:

• Vysoký stupeň transparentnosti (např. aktuální stav na nástěnce nebo přístupný v informačním systému).
• Projektový tým v jedné lokaci, případně používající kooperační platformy, videokonference atd.
• Mnoho neformální komunikace na osobní bázi.
• Limitovaný rozsah formálního reportingu.

Schopnost pracovat iterativně a dodávat inkrementálně – úroveň 5:

• Tým dělá experimenty – je kreativní.
• Je chápáno, že málokdy jsou věci správně na první pokus.
• Projektová dodávka může být rozdělena na dílčí části, které již samostatně  přináší hodnotu.
• Učení se a ověřování je chápáno jako neustálý proces.
• Dodávání dílčích částí v kratších časových intervalech je chápáno jako bezpečný způsob dodávky a  také způsob, jak mít „postup pod kontrolou“.
• Dodávka „po částech“ je spojená se skutečnou zpětnou vazbou a zákazník může vidět, jak jsou věci realizovány.

Výhodnost podmínek prostředí – úroveň 5:

• Lidé jsou dedikováni na projekt a tým je stabilní.
• Členové týmu jsou zkušení odborníci.
• Dodavatelé třetích stran nemají problém pracovat agilně.
• Obchodní a smluvní podmínky nebrání pracovat a dodávat agilně.
• Firemní prostředí a nástroje podporují agilní způsob práce.

Akceptace / přijetí agilních postupů – úroveň 5:

• Zúčastněné strany a členové týmu mají agilní mindset a chápou rozdíly od tradičního prediktivního způsobu dodávání.
• Všichni jsou vyškoleni, jak pracovat agilně a mají zkušenosti.
• Ostatní oddělení (např. nákup, dohled nad kvalitou apod.) nejsou překážkou pro agilní způsob práce.

Agilometer je důležité vnímat jako startovací bod, hlavně při použití ve větších organizacích. Postupně si  vyvíjíme vlastní strukturu Agilometeru a zahrnujeme faktory specifické pro dané prostředí.

Je potřeba zachovat jednoduchou strukturu, abychom si odpověď na otázku „Jak agilní můžeme být na tomto projektu?“ příliš nezkomplikovali.

Při vyhodnocení můžeme zjistit, že převládající podmínky jsou příliš riskantní pro významné použití agilních přístupů. Agilometer nám tedy i ukáže, že vhodnější bude použít jiný přístup k dodávce projektu.