Během úvodních fází projektu je potřeba zajistit sběr požadavků zainteresovaných stran na parametry a vlastnosti výstupů, které mají být projektem vytvořeny, stejně jako na parametry a vlastnosti cílového stavu projektu.
Schedule Performance Index (index výkonu podle času) je měřítko časové efektivity projektu, poměrový ukazatel vyjadřující efektivitu časového postupu. SPI=EV/PV.
Schedule Variance (časová odchylka) je měřítko toho, jak projekt dodržuje plánovaný harmonogram. SV=EV-PV.
Jako scope, respektive project scope (rozsah projektu) je obvykle označována definice toho, CO vše má být v rámci projektu vyprodukováno (produkty, zrealizované služby, vytvořené dokumenty, a další výsledky). Rozsah projektu zahrnuje 100% toho, co má být v rámci projektu dodáno. Rozsah je nejčastěji souhrnně definován jako popisný dokument, WBS anebo jako popis pracovních balíků.
Scrum je nejpoužívanější rámec agilního řízení v současnosti. Vytvořili jej Ken Schwaber a Jeff Sutherland v roce 1990. Poslední vezre Scrum Guide je zde.
Tento rámec je založen na krátkých iteracích (sprintech), které dodávají hotový přírůstek tvořeného díla, na který je sebrána zpětná vazba od zákazníků/uživatelů a podle té je upraven následující postup. Scrum tým je tvořen vývojovým týmem, Scrum Masterem a Product Ownerem.
Samotný název v sobě skrývá metaforu s hrou rugby, kde scrum (zkratka ze „scrumage“, neboli „mlýn“) představuje herní situaci, kdy se shromáždí celý tým a společně se ve mlýně snaží získat/udržet míč.
Scrum board (či také kanban) je obvykle fyzická tabule či nástěnka používaná v rámci Scrumu, velmi často pro Daily Scrum. Obsahuje nejčastěji tři sloupce: TO DO, IN PROGRESS, DONE. Vývojové týmy na takovouto tabuli umísťují nalepovací papírky reprezentující jednotlivé úkoly k provedení.
Existují i více či méně složitá SW řešení založená na tomto principu, tak však přeci jen neumožňují takovou míru týmové interakce jako fyzické tabule.
Co je Scrum guide? Je to definice procesního rámce Scrum pro agilní přístup k řízení projektů. Vytvořili jej Ken Schwaber a Jeff Sutherland v roce 1990 a od té doby jej pravidelně aktualizují. Poslední verze je ke stažení zde.
Kdo je ScrumMaster? Je to osoba zodpovědná za propagaci a podporu Scrumu v takové podobě, jak je definován ve „Scrum guide“. Scrum Masteři to dělají tak, že pomáhají všem pochopit Scrum teorii, nástroje, pravidla a hodnoty. Scrum Master je především facilitátor a kouč.
Scrum Master je „servant-leader“ Scrum týmu. Scrum Master pomáhá osobám mimo Scrum tým pochopit, které z jejich interakcí se Scrum týmem jsou užitečné a které ne. Scrum Master pomáhá případně změnit tyto interakce tak, aby maximalizoval hodnotu vytvořenou Scrum týmem.
Co je Scrum tým? Skládá se z role Product owner (vlastník produktu), vývojového týmu (development team) a z role Scrum Master (obvykle se nepřekládá).
Scrum týmy jsou sebeřízené (selfmanaged), což znamená že jde o tým, který je sebe-navržený a nemá žádné vnější řízení či vedení
Scrum Team si vybírá kdo, jak a na čem bude pracovat.
Jedním z přístupů ke škálování scrumu je rámec Scrum@Scale vytvořený Dr. Jeffem Sutherlandem, spolutvůrcem Scrumu jako takového.
Základním principem je vytvoření strukturovaných vazeb mezi jednotlivými Scrum týmy. Ve Scrumu je věnována pozornost oddělení odpovědnosti "co" od "jak". Toto je plně přeneseno i do Scrum@Scale, aby byla jasně pochopena zodpovědnost tak, aby zamezilo zbytečným organizačním konfliktům, které brzdí týmy v dosahování optimální produktivity.
Scrum@Scale obsahuje dva cykly: Scrum Master Cycle ("JAK") a Cyklus Product Owner ("CO"), které se vzájemně prolínají ve dvou bodech. Celkově tyto cykly vytvářejí silný rámec pro koordinaci úsilí více týmů na jedné cestě.
Seznam bodů k řešení (issue log) je dokument (nejlépe online), kam jsou bez prodlení zaznamenávány vzniklé body k řešení. Každý z projektového týmu je oprávněn zaznamenat svou záležitost, projektový manažer následně určuje termín a zodpovědnou osobu za vyřešení.
Seznam poučení (lessons log) je dokument (nejlépe online), kam jsou bezprostředně zaznamenávány naučené lekce (zvládnutá rizika, pozitivní zkušenosti, využité příležitosti, osvědčené postupy atd.) tak, aby se získané know-how neztrácelo.
V rámci SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) nástroje jsou podrobně rozebrány vztahy a vazby okolo konkrétního procesu či procesního kroku. Jsou tedy definováni všichni dodavatelé daného procesu, přičemž jejich vstupy mohou bát nejrůznější formy a podoby – materiálové, informační, finanční atd. Tyto vstupy jsou následně co možná nejpřesněji popsány. Následně je popsán samotný proces či procesní krok a dále i jeho výstupy a zákazníci. Jako dodavatel či zákazník je zde vnímán kdokoliv, kdo nějak interaguje s daným procesem či procesním krokem, interní i externí podstaty.
Síťový graf je nástroj pro určení logických vazeb mezi činnostmi projektu a tím pádem i pro sestavení harmonogramu projektu. Činnosti jsou obvykle reprezentovány uzly, vazby pak orientovanými spojnicemi mezi uzly. Síťové grafy jsou využívány např. v rámci metody kritické cesty.
Nejznámější kategorizaci stylů vedení zpracovali v sedmdesátých a osmdesátých letech dvacátého století Paul Hersey a Ken Blanchard pod označením situační vedení (teorie situačního vedení). V různých situacích a s různými lidmi je vhodné k vedení přistupovat odlišně. Je zřejmé, že pokud jsou v týmu nezkušení nováčci, je třeba s nimi jednat direktivněji než v případě nám známých a zkušených matadorů, se kterými již dlouho spolupracujeme a rozumíme si i beze slov.
Skutečné náklady (Actual Costs - AC) - Celkové náklady, které byly spotřebovány na vytvoření produktu k datu měření a kontroly. Dříve též jako ACWP.
Cíl by měl být podle techniky SMART: S – specifický a specifikovaný, konkrétní (specific) – protože potřebujeme vědět CO?; M – měřitelný (measurable) – abychom byli schopni určit, zda jsme určeného dosáhli; A – akceptovaný (agreed) – pro jistotu, že zainteresovaní vědí, o co jde, a shodli se na relevantnosti a adekvátnosti cíle; R – realistický (realistic) – aby bylo zřejmé, že stojíme nohama na zemi; T – termínovaný (timed; time bounded) – protože bez určení termínu výše uvedené postrádá smysl.
Směrný plán (baseline) je pro danou oblast (rozsah, čas, náklady) schváleným plánem, podle kterého se projekt v dané oblasti realizuje a vůči kterému jsou vykazovány odchylky.
SPI - Schedule Performance Index (index výkonu podle času) je měřítko časové efektivity projektu, poměrový ukazatel vyjadřující efektivitu časového postupu. SPI=EV/PV.
Sponzor projektu (vlastník projektu), jedna za zainteresovaných stran projektu. Osoba s dostatečnou autoritou a pravomocí k rozhodování o zásadních aspektech projektu, je zodpovědný za byznys přínos projektu.
Co je Sprint? Je to pojmem z procesního rámce Scrum. Jedná se o jednu iteraci v rámci tohoto agilního přístupu k řízení projektů. Sprint je pro jeden projekt vždy stejně dlouhý, obvykle 1 až 4 týdny a je během něj vytvořen „hotový“ („Done“), použitelný a potenciálně vydatelný přírůstek produktu. Nový sprint vždy začíná ihned po skončení předchozího sprintu.
Sprinty se skládají z plánovací schůzky (Sprint Planning), denních schůzek (Daily Scrums), vlastní vývojové práce, vyhodnocení sprintu (Sprint Review), a sprintové retrospektivy (Sprint Retrospective).
Pojem z procesního rámce Scrum. Položky produktového backlogu zařazené do sprintu spolu s plánem, jak je doručit, a cílem celého sprintu nazýváme sprint backlog. Vzniká v rámci Sprint Planning události.
Pojem z procesního rámce Scrum. Během Sprint Planningu Scrum tým definuje cíl sprintu (z angl. Sprint Goal). Jedná se o cíl, jehož má být dosaženo během sprintu, a to prostřednictvím implementace položek v produktovém backlogu. Týmu je tím poskytnuto vodítko k tomu, aby chápal, proč na daném přírůstku produktu pracuje. Pozn.: Není tedy klíčové zrealizovat všechny položky „vytažené“ z Product backlogu, ale dosáhnout cíl sprintu!
Co je Sprint planning? Je to jedna z definovaných událostí procesního rámce Scrum. V rámci této události je naplánováno, které položky Product Backologu mají být na konci sprintu dodány (tedy CO) a JAK by k tomu mělo dojít a jaký má celý sprint účel (tedy PROČ? - Sprint Goal). Účastní se celý Scrum tým.
Sprint Planning je časově ohraničený – pro jednoměsíční sprint by měl zabrat nejvýše osm hodin. U kratších sprintů zabere tato událost většinou méně času. Scrum Master se stará o to, že Sprint Planning proběhne, a o pochopení jeho účelu všemi účastníky. Scrum Master vede Scrum tým k dodržení časového rámce.
Výstupem ze Sprint Planning je Sprint Backlog.
Sprint Retrospective je pojem z procesního rámce Scrum. Scrum tým má během Sprint retrospective příležitost k prozkoumání sebe sama a k vytvoření plánu zlepšení, která by měla být implementována v dalším sprintu.
Retrospektiva se koná po Sprint Review, ale ještě před Sprint Planningem. Při jednoměsíčních sprintech trvá maximálně tři hodiny. U kratších sprintů zabere obvykle kratší dobu. Scrum Master zajišťuje, že se schůzka uskuteční, a že účastníci chápou její účel.
Co je sprint review? Je to pojem z procesního rámce Scrum. Vyhodnocení prováděné na konci sprintu pro přezkum postupu a případnou adaptaci produktového backlogu. Během Sprint Review Scrum tým a ostatní zainteresované strany probírají výsledky sprintu (co bylo dosaženo). Dle zjištěných skutečností, a také dle změn produktového backlogu provedených během sprintu, spolupracují všichni zúčastnění na rozhodnutí, jak postupovat dále směrem k optimalizaci hodnoty. Jde o neformální schůzku, ne o status meeting – prezentace dosaženého přírůstku má za cíl získat zpětnou vazbu a podpořit spolupráci.
Statement of work - SOW je jeden ze způsobů rozšířeného popisu rozsahu projektu. Nejčastěji jde o rozšíření popisu položek WBS o akceptační kritéria, včetně způsobu předání a určení zodpovědnosti za provedení těchto položek (tedy určitá variace na popis pracovních balíků).
Stavové metody sledování projektu jsou založeny na indikaci rozpracovanosti činnosti přiřazením jednoho z předem definovaných stavů. Např. může jít o metodu 0-W-100 (0 - činnost nezačala, W - pracuje se, 100 - dokončeno). Dalším příkladem je její obdoba 0–50–100: dokud činnost nezačala, má 0% hotovo; ve chvíli, kdy začne, přisoudí se jí stav „z poloviny hotovo“ (50%); ovšem teprve až skončí, je označena jako zcela hotová.
Storming, druhá fáze vývoje týmu, se také nazývá fází krystalizace, turbulence nebo kvašení. Je typická konflikty a polarizací postojů. Ne všem členům týmu zcela „sedí“ například celkový úkol nebo způsob jeho dosahování nebo jejich individuální úloha. Nemusí být také spokojeni s ostatními členy týmu, jejich chováním atd.
Projektový manažer by se měl výrazně zaměřit na to, co tým spojuje, místo toho, co jej rozděluje.
Technika užívaná v rámci Scrumu. V prvním kroku se snažíme o vytvoření seznamu obecných funkcí našeho produktu, např. formou popisu „průchodu“ vybraného uživatele (personou) naším produktem.
Poté tým generuje možná řešení jednotlivých funkcí. Z nich je vybrána tzv. „Journey“, tedy soupis prioritních „user stories“, které chceme implementovat jako první.
Studie proveditelnosti (feasibility study) je dokument jehož hlavním cílem je prozkoumat různé varianty vedoucí k vytyčenému cíli a ty, které se jeví jako reálné porovnat mezi sebou.
SV - Schedule Variance (časová odchylka) je měřítko toho, jak projekt dodržuje plánovaný harmonogram. SV=EV-PV.
SWOT analýza spočívá v identifikaci silných stránek (Strenghts), slabých stránek (Weaknesses), příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats) vůči vymezené oblasti (segment činnosti firmy či organizace nebo i vůči organizaci samotné, případně vůči projektu nebo jinému záměru) a následné formulaci vhodné strategie postupu.
Systém řízení projektů v organizaci je celková koncepce realizace strategie prostřednictvím vzájemně provázaného řízení portfolií, programů a projektů (PPP). Kromě definovaných PPP postupů zahrnuje např. i způsob rozvoje projektových manažerů apod.
