Kmenové vůdcovství – klíč k agilní kultuře

| Jan Doležal

Klíče

Kmenové vůdcovství (Tribal leadership) je název knihy kterou napsali Dave Logan, John King a Halee Fisher-Wrightová. Shrnují v ní výsledky svého desetiletého výzkumu v 24 organizacích s celkem 24 000 zaměstnanci. Poprvé vyšla v New Yorku v roce 2008 a zřejmě i díky tomu není zaměřena na agilní a neagilní firmy a kultury. Otázka agility se v ní vlastně vůbec neřeší. Nicméně, výsledky daného výzkumu mají obrovský přesah, ať už do konvenčně či agilně řízených firem a týmů. V současném kontextu může kmenové vůdcovství velmi napovědět, proč se některé změny (např. agilní transformace, ale nejen ta) prostě nedaří a co se s tím dá dělat.

Výzkum, který je základem „teorie“ kmenového vůdcovství je položen na základních otázkách: „V čem se vlastně liší úspěšné firmy? Jak je možné, že např. dvě nemocnice, které jsou od sebe přes ulici a mají tedy tytéž podmínky, vykazují zcela rozdílné výsledky? V jedné chtějí všichni pracovat nebo mít stáž, zatímco o druhou není zájem?“.

Odpovědí jsou kmeny, respektive těžiště kultury v těchto kmenech. Naši výzkumníci si totiž povšimli, že ať už je organizace jakkoli velká, lidé se v ní shlukují do skupin mezi 20 a 150 členy. Tyto skupiny, které jsou označeny jako kmeny, vykazují silné sdílení určitých znaků, principů a způsobů chování. Tedy kultury. Víc než 20 lidí je potřebných pro dostatečnou rozmanitost a počet vazeb, méně než 150 zase znamená, že členy své skupiny, svého kmene, dostatečně znáte. Asi jako se mezi sebou znají lidé v malé obci.

Kmenové vůdcovství má pět typů kultury

Dave Logan a kolegové identifikovali v knize Kmenové vůdcovství pět různých typů kmenové kultury, jejich vliv na chování členů kmene a také postupy, jak se snažit kmen posunout z jednoho stadia do jiného. I když jsou samozřejmě v rámci jednoho kmene možné různé odchylky, jako celek se kmen chová konzistentně. A to se poté přenáší i do organizace. Pokud je složena převážně z týmů určitého typu, bude i v celé organizaci kultura daného typu. O které typy kultury tedy jde? Autoři je nazvali podle základního jazyka (a přesvědčení) členů kmene, které předurčuje chování a postoje daného typu kultury:

1. Život stojí za prd! (My life sucks)

V tomto typu kmene je základním postojem nepřátelství vůči všem a všemu. Tito lidé čekají podrazy a úskoky ze všech stran, protože už jich také řadu zažili. Schopnost větší spolupráce je díky této základní nedůvěře velmi omezená. Maximálně se shlukne určitá menší tlupa (gang, …), která bojuje proti všem a všemu společně. Kultura tohoto typu se vyskytuje především na okraji společnosti, v různých kriminálních uskupeních, u bezdomovců, drogově závislých apod. Zkušenější si vzpomenou třeba i na film Trainspotting. Podle Logana se v těchto kmenech pohybuje okolo 2 % populace v USA, což by mohlo odpovídat i tuzemskému kontextu.

kmenové vůdcovství 1 - life sucks

Cesta ven z těchto kmenů není snadná a vyžaduje čas a energii. Pokud je u daného jedince motivace se dostat jinam, lze mu dát třeba nějakou základní práci a ukázat možnosti lepší budoucnosti. Zároveň je třeba zpřetrhat vazby s členy kmene ve stádiu „1“, jinak jej stáhnou zpět (typicky členové mafií, gangů apod.). V rámci tohoto úsilí často vede cesta přes různá komunitní centra a skupiny na půl cesty apod.

2. MŮJ život stojí za prd! (MY life sucks)

Lidé ve stádiu „2“ mají především pocit, že jsou oběti okolností, systému nebo čehokoliv dalšího. Sice vnímají, že život může být skvělý, ale to není jejich případ. Proč? Protože nemají tu správnou školu, šéfa, kolegy, … (doplňte cokoliv). Často se cítí nedocenění a přehlížení (což také často jsou). To vede k vysoké apatii a frustraci, která je velmi zřetelná a obvykle ventilovaná opravdu silným sarkasmem a ironií. Z členů takového kmene přímo vyzařují myšlenky typu:

  • Na mém názoru stejně nezáleží.
  • Pracuji do výše své mzdy.
  • Co si to zas vedení vymyslelo za … ?
  • Hlavně žádné změny a novinky – to je jen práce na víc.
  • No jo, to je toho… chleba stejně levnější nebude.

Tyto kmeny tvoří především lidé pracující v nižších administrativních pozicích, dělníci v montovnách, úředníci, atp. O těchto kmenech jsou „proužky s Dilbertem„. Nebo si vzpomeňte na seriál IT Crowd.

 

Apatický norming

Kudy dál?

Existuje několik směrů, jak člena takového kmene oslovit a poslat dál:

  • Motivovat jej k vytváření vztahů jeden na jednoho, dvojic. Tedy, aby si udělal nějaké kamarády.
  • Někteří z těch kamarádů by měli být z kmenů ve stádiu „3“ (viz dále).
  • Posílit sebevědomí. Ukázat smysl vykonávané činnosti a toho, jaký může mít aktivita dotyčného dopad (např. že zlepšovací návrh může i dotyčnému ušetřit práci apod.).
  • Identifikovat a zaměřit se na talenty dané osoby. Věci, na které je tato osoba šikovná a má zkušenosti.
  • Vymyslet nějaký krátkodobý projekt, ve kterém může tento člověk rychle uspět.

Celkově jde o posílení sebedůvěry, ukázání, že to jde a podporu při prvních pokusech a krocích.

3. JÁ jsem skvělý – a TY ne! (I am great – and you are not)

Tyto kmeny jsou plné hvězd, které spolu neustále soupeří. Lidé jsou tu velmi sebevědomí a hladoví po úspěchu, klidně (či nejlépe) na úkor ostatních. Často mají pocit, že právě oni dělají věci nejlépe, že by se bez nich vše zhroutilo. Kulturu těchto kmenů lze přirovnat k divokému západu plném osamělých pistolníků.

Velmi často to jsou korporátní manažeři, vyšší úředníci apod. Šéfové lidí v kmenech „2“, kteří svým chováním u svých podřízených posilují pocity méněcennosti a zbytečnosti jakékoliv aktivity. Mimo jiné i proto, že „trojka“, narozdíl od dalších stádií, nechce připustit, aby jí někdo z podřízených v něčem překonal.

Typickými zástupci kmenové kultury „3“ jsou také obchodníci, akademici, doktoři, vědci, právníci, programátoři, guru různých oborů atp. Hovoří se třeba o profesoru XY… a jeho týmu (bezvýznamných břídilů).

kmen 3

Tito lidé jsou často velmi pracovití a urputní, protože už zažili úspěch a jsou přesvědčeni, že vědí, jak jej znovu dosáhnout. Vyšší KPI, marže, zisky, provedené operace, vyhrané kauzy atd. Pracují na těchto ukazatelích od rána do večera, i víc než 12 hodin denně. Vlci z WallStreet vědí své.

Vzájemné soupeření jim ale brání v účinné spolupráci. Přesvědčení „já nebo oni“ opravdu není ideální předpoklad týmové spolupráce. Spíše hrají různé politické hry a manipulace. Pouští jen určité informace a jen někomu tak, aby celek nikdo neviděl, jen oni. Udržují téměř výhradně vztahy jeden na jednoho. Takže, když přijde Karel, že má problém s Alenou, jde člověk s „trojkovou kulturou“ za Alenou, promluví si s ní a pak se vrátí za Karlem a promluví si zase s ním. Takto si udržuje přehled a kontrolu. Hlavně aby se něco nedělo bez jeho vědomí nebo souhlasu!

Past třetí úrovně a jak z ní pryč

Problém je, že udržování těchto vztahů jeden na jednoho (dvojic, dyád) je časově a energeticky náročné. A čas si prostě nikdo nekoupí. Takže míra výkonu na této bázi má svůj limit. Což je také jedna z nejlepších cest z této kultury dál. Můžete:

  • Dát takovému člověku úkol, který na bázi dvojic nelze zvládnout.
  • Vytyčit zajímavý cíl s vizí, který „donutí“ svou zajímavostí spolupracovat.
  • Případně také velmi dobře funguje zapojit „trojku“ do kmene na úrovni „4“. Obvykle se velmi rychle přizpůsobí.
  • Vysvětlit, že další „level“ vyžaduje jiný přístup.

Pozn.: Dave Logan ve své knize uvádí, že zatímco ve stádiu „2“ je asi 25 % populace, trojek je okolo 50 %. Domnívám se, že v tuzemských luzích a hájích je tomu spíše naopak. Důvody jsou jednak historické, jednak i ve vzdělávacím systému a dalších faktorech. Soutěživost zkrátka Američanům vtloukají do hlavy od útlého mládí ;).

4. MY jsme skvělí – a ONI ne! (WE are great – and THEY are not)

Většina manažerů, kteří se samovolně dostali do čtvrtého typu kmenové kultury hovoří o jakémsi prozření, přechodu (transition). Jeli domů autem, seděli na zápraží nebo jeli na kole a náhle jim došlo, že ten křeččí závod vlastně nedává žádný smysl. Že život je širší, bohatší. Že spoluprací by šlo dosáhnout více než neustálým soupeřením. A začali přemýšlet, jak posílit spolupráci v jejich týmech a organizacích.

Typické je, že lidé operující ve čtvrtém typu kmenové kultury vytváří vztahy na bázi trojic (triád). Když v tomto případě přijde Karel, že má problém s Alenou, udělá se schůzka všech tří, na které se daná záležitost řeší. Nebo si manažerka ve stádiu „4“ řekne, že Tomáš má velmi zajímavé nápady a že by bylo zajímavé jej dát dohromady s Adamem, který je skvělý počítačový grafik. A takto tvoří další a další triády i vícečetné vazby.

Čtyřka je TÝM

Kmenové vůdcovství tu začíná dostávat svého názvu. Vedoucí pracovníci „čtyřkových“ kmenů totiž zakládají svou činnost na vizi, hodnotách a kultuře. Nesmírně silných prvků leadershipu a motivace. A jejich týmy také „jedou“. Příklady mohou být např. firmy jako Google, Apple apod. ve svých ranných letech.

kmen 4

V těchto kmenech je stále velmi silná soutěživost, nicméně už ne mezi jednotlivci, ale na týmové bázi (my vs oni – Microsoft vs. Apple atd.). A to i přes to, že se jedná často o silné a sebevědomé osobnosti.

Dnes je spíše výjimkou, aby byla obří korporace celá na úrovni „4“, byť o to některé usilují (Zappos). V mnoha se však vyskytují „čtyřkové“ kmeny vedle „trojkových“ a „dvojkových“. Kmeny „4“ jsou často spojeny s vývojem nových produktů, softwaru apod. (a tady to tedy začíná být opravdu zajímavé 😉 ). Podle Logana operuje ve stádiu „4“ okolo 22 % lidí.

V této fázi není ani tak otázka, jak dostat lidi dál, ale spíš, jak je zde udržet. A je to, překvapivě, již zmíněná kultura, hodnoty, smysl konání (vize).

5. Život je skvělý! (Life is great)

Tato fáze je podle knihy Kmenové vůdcovství nestabilní a dočasná. Zjednodušeně řečeno do ní může spadnout nějaký čtyřkový tým či celý kmen, který pracuje (spolupracuje) na nějakém opravdu unikátním projektu. Může se jednat i o velmi rozsáhlou síť spolupracujících kmenů. Skvělým příkladem jsou třeba zkušenosti lidí pracujících na programu Apollo, kteří se v tom doslova „rozpustili“. Dave Logan zmiňuje i jednu nemocnici, kde na dotaz: „Kdo je vaše největší konkurence?“ nezní jména okolních nemocnic, ale rakovina.

Po dokončení projektu dané skupiny „padají“ zpět do úrovně „4“.

Kmenové vůdcovství je docela jednoduché

To nejpodstatnější z konceptu kmenového vůdcovství lze shrnout do relativně jednoduché tabulky:

Fáze Znaky
Co s tím?

 1 – Život stojí za prd!

Kmenové vůdcovství - lise sucks

 

 

  • Gangy, guerilly, teroristé…
  • Nepřátelský postoj
  • De facto žádné vazby s ostatními vyjma své tlupy (vyloučení)
  • Vytvořit sociální vazby s okolím,
  • Odstranit vazby na „špatňáky“,
  • Ukázat, že může být i lépe.

 2 – MŮJ život stojí za prd!

my life sucks 

 

  • Apatické oběti (je to osud, ne moje chyba), …
  • Nezájem o vazby a vztahy,
  • Ironie, sarkasmus
  • Úředníci, administrativní pracovníci, …
  • Najít nějaké kamarády,
  • Vytvořit dvojčlenné vazby s lidmi ve fázi 3,
  • Ukázat smysluplnost vykonávané práce,
  • Zadání úkolů, které může dobře zvládnout (rychle).

 3 – JÁ jsem skvělý – a TY ne!

kmenové vůdcovství - i am great

 

  • Osamělý bojovník na divokém západu
  • Zaměření na překonání ostatních
  • Zadržování informací
  • Soutěživost
  • Dvojčlenné vazby
  • Dodat kuráž k tvorbě trojic,
  • Dodat kuráž k práci na větších projektech (které již není možní zvládnout jako jednotlivec),
  • Další level potřebuje jiný styl,
  • Síla je v sítích,
  • Tajnosti – transparence.

 4 – MY jsme skvělí – a ONI ne!

we are great

 

  • Triády,
  • Vztahy založené na hodnotách,
  • Péče o kulturu kmene,
  • TOP inovativní firmy
  • Vývojové týmy
  • Stabilizovat ve fázi 4 – triáldy založené na hodnotách, výhodách či příležitostech,
  • Strategy process,
  • Najít nebo vytvořit příležitost k „tvorbě historie“,
  • Najímat další, kdo sdílí stejné hodnoty,
  • Problémy by měli řešit lidé společně, mezi sebou, s ostatními,
  • Provádějte pravidelné výměny oleje (retro).

 5 – Život je skvělý!

kmenové vůdcovství - life is great

 

 

  • Už nejsou žádní oni
  • Projekty měnící historii
  • Užijte si to 😉

Ale zas tak jednoduché to není…

Pozor však na ukvapené škatulkování. Jednak jsou samozřejmně různé mezistupně a jednak to co platí v jednom kmenu, nemusí platit v jiném. A každý člověk je dnes obvykle členem více kmenů (v Loganově slova smyslu). Takže někdo může být ve své práci čistá „dvojka“, ale jakmile padne konec pracovní doby, jde třeba k hasičům, kde je něco mezi „4“ a „5“. Najednou je vidět zaujetí, vášeň, motivace.

Každý se chce někde nějak realizovat. A je na šikovnosti vedení, aby tomu tak mohlo být i v pracovních kmenech. Proto tako Kmenové vůdcovství radí, jak pracovat s lidmi v jednotlivých stádiích a jak je posouvat z jedné úrovně na druhou.

A dobré je uvědomit si ještě jeden zjištěný aspekt. Jednotlivá stádia nelze přeskakovat. Každá fáze má své AHA momenty uvědomění. Nelze tedy z úrovně „2“ skočit hned do „4“, aniž by si dotyčný člověk prožil fázi „3“, ve které si uvědomí a zkusí, že může být v něčem dobrý a úspěšný.

Kmenové vůdcovství a změny (agilní i jiné transformace, projekty, …)

Pokud se zaměříme na praktický dopad pro realizaci projektů, změn, transformací a podobných počinů, je třeba si především umět zmapovat prostředí a uvědomit možnosti. Reálné možnosti.

Práce s kmeny „2“

Když si totiž např. představíme, že se snažíme implementovat agilní způsob práce do týmu, který patří ke kmenu na úrovni „2“. Dejme tomu, že chceme zavést SCRUM a pozveme lidi na workshop, kde se o tom s nimi chceme pobavit. A začneme hovořit o sebeorganizovaném týmu bez manažera, orientaci na hodnotu, o „evolutionary purpose“ apod.

Účastníci takové schůzky na vás budou civět jako na mimozemšťana a přemýšlet, z které planety jste spadli. Mnozí vůbec nebudou chápat, o čem to vlastně mluvíte. Krom toho jim půjdou hlavou myšlenky jako:

  • Proboha, zas byl někdo z managementu na nějakém trhlém školení.
  • To u nás absolutně nemůže fungovat.
  • Tohle je nad rámec mých pracovních povinností.
  • Co si ten člověk šlehl? Na čem jede?
  • Jaká hodnota? Jaký vyšší smysl? Za to si rohlíky nekoupím!
  • Jsme snad nějací hipíci?
  • Prostě mi řekněte, co mám udělat a já to udělám… do výše své mzdy.
  • A kdo to jako bude řídit? Nesmysl.
  • Zas další meeting, který mne zdržuje od práce.
  • To by se nejdřív museli vyměnit naši šéfové.
  • ??? Já si to tom myslím své…
  • Bla, bla, bla, … nuda.
  • Už bude konec?

Je zřejmé, že v takovémto prostředí prostě něco jako agile a Scrum nemá žádnou šanci fungovat. Je to krásný náběh na temný SCRUM, kde se „dělají“ procesy a události, ale nikdo nechápe proč a všichni to berou jako nesmyslnou „opičárnu“. I klasické projektové řízení to má v takovém prostředí velmi těžké.

Vývoj týmu - forming

Co dělat?

Pokud potřebujeme v tomto prostředí zrealizovat nějakou změnu nebo projekt, a není prostor dané prostředí nějak kultivovat, je de facto jediná šance přímo a velmi konkrétně úkolovat. Command and control. Bohužel. Pokud máte motivaci, můžete se snažit alespoň některé posouvat směrem k „3“, ale jako PM máte obvykle v takovémto prostředí spíše omezený prostor.

Pokud by se jednalo o dlouhodobější projekt a pokud byste k tomu nějaký manévrovací prostor měli, můžete i svůj projektový tým (tým změn, …) pojmout jako kmen a snažit se jej dostat, kam až to půjde. Delegovat víc než jen drobné úkoly, identifikovat a posilovat talenty jednotlivých lidí, postupně vytvářet trojice atd.

Práce s kmeny „3“

Pokud si představíme situaci s pokusem o zavedení agilu v prostředí, kde převažuje „trojková“ kultura, budou se dít trošku jiné věci. Přesto zůstanete nejspíše nepochopeni.

„Trojkoví“ členové týmu např. pochopí sebeorganizovaný tým tak, že ostatní to budou dělat podle nich. A protože si to myslí většina týmu, velmi rychle se rozjedou různé hádky a konflikty, ve kterých půjde o vítězství a pokoření protivníka. Ne o vyřešení problému.

Naprosto nepochopena zůstane třeba retrospektiva. V týmu na úrovni „3“ se během retra lidé shodnou na tom, co je špatně a že to není o nich (ale o zákazníkovi, okolí ve firmě, Product Ownerovi, atd.). A protože to opakovaně eskalují a nic moc se neděje, přestanou v retrospektivě vidět jakýkoliv smysl a navrhnou ji zrušit a jít raději něco dělat.

Vlastně při každé příležitosti se budou střetávat ega členů týmu nebo bude vidět absolutní nezájem o ostatní (já si odprezentuji tu svou část a ostatní mne nezajímá).

Spolupráci bude bránit i nedůvěra v rámci týmu.

Opět je to pro agile naprosto smrtící koktejl, ve kterém nelze fungovat.

Co dělat?

Pro projekty řízené konvenčně vyžaduje takové prostředí pro projektovém manažeru, krom nutnosti pevného řízení procesu také silné kompetence diplomacie a politiky. Jinak nebude schopen uřídit zúčastněná ega a projekt se mu rozpadne pod rukama.

Pokud je na to prostor, pokud trvá projekt delší dobu a máme poměrně stabilní projektový tým „trojek“, lze se je snažit posunout do čtvrté úrovně. K tomu tentokrát výrazně pomůže vyšší účel, smysl, který mohou vzít „trojky“ jako výzvu. Pak triády, hodnoty atd. Velmi pomůže a věci urychlí, když je tým složen tak, že je v něm alespoň trocha „čtyřkového“ mindsetu.

Práce s kmeny „4“

Pokud se snažíte o agile a máte „čtyřkovou“ kulturu, máte téměř vyhráno. Lidé vám budou rozumět. Agile je o spolupráci v „čtyřkovém“ a „pětkovém“ prostředí. I když budou vznikat různé diskuze a konflikty, nebudou osobní, ale s upřímným zájem co nejlépe vyřešit problém.

Bude vidět zájem, zápal, snaha. Při retrospektivě bude diskuze o tom, jak by se měl změnit tým a ne jeho okolí. Když bude mít někdo volněji, bude se snažit pomoci někomu, kdo toho má hodně. Konstruktivně, se snahou o koncensus a zájem o celkový výsledek.

Zní to možná spíše jako pohádka, ale i podle Logana operuje v této fázi okolo 25% lidí… v USA. U nás možná o něco méně, ale na našich kurzech nebo během našich konzultací ve firmách jich vídáme také hodně.

V takovém prostředí je radost pracovat jak konvenčně, tak agilně.

Pokud máte to štěstí, že máte čtyřkový kmen, važte si jej a pečujte o něj. Dělejte i kmenové retrospektivy, zjišťujte a udržujte týmové hodnoty, komunikujte vyšší smysl vašeho konání. Lidé různě fluktuují a mění se i v čase, takže bez pravidelné péče a „výměn oleje“ vám může i „čtyřkový“ kmen spadnout zpět do trojky. Což je příklad i celých firem, které po změně na nejvyšších pozicích spadly nejméně o úroveň níže.

Kmenové vůdcovství a TEAL organizace?

Je až zarážející, jak koreluje kmenové vůdcovství s poznatky Frederica Lalouxe a jeho „kategorizací“ organizací podle dosažené úrovně schopnosti spolupracovat (o čemž jsme psali zde).

Teal organization

Zřejmě na tom tedy něco bude.

Pokud chceme angažované, sebevědomé a úspěšné týmy, jsou v obou přístupech klíčové faktory jako:

  • důvěra,
  • vzájemný respekt,
  • (zdravé) sebevědomí,
  • sdílené a reálně držené hodnoty,
  • společný vyšší cíl, který dává konání smysl.

Konec konců i Dan Pink ve své Motivaci 3.0 adresuje autonomii, mistrovství a smysl. Tedy možnost si dělat věci po svém (sebeorganizace), dělat to, v čem jsem dobrý (talenty) a to, co má smysl.

Věnujme tedy těmto faktorům náležitou pozornost. Vyplatí se to.

O autorovi článku

Jan Doležal

Jan Doležal

V současné době se zabývá především agilitou v organizacích, Managementem 3.0 a vývojem simulačních her sloužících jako trénink projektového řízení, včetně Agile.

Dříve mimo jiné zastával pozici vedoucího projektové kanceláře a řídil velké mezinárodní projekty (Evropa, Jižní Amerika).

Má zkušenosti především s projekty z IT, strojírenství nebo elektrotechniky. Projektovému řízení se aktivně věnuje od roku 2001. Disponuje certifikací PMI PMP, IPMA B a CSPO – Certified SCRUM Product Owner a A-CSM – Advanced Certified SCRUM Master od SCRUM Alliance. Další podrobnosti čtěte zde.

Další zdroje informací

Komentáře (0)

Zatím žádný komentář.

Přidejte váš komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Pole označená hvězdičkou (*) jsou povinná.