Co je maticová organizační struktura? Je to zřejmě nejběžnější uspořádání ve většině organizací. Princip spočívá v uvolňování lidí pro projekt pouze na omezenou dobu nebo na částečný úvazek a jinak je nechávat jako součást liniového oddělení. Jednotliví členové projektových týmů tedy zůstávají na svých stálých funkčních pozicích v rámci stávající organizační struktury, na kterých plní (v rámci alokované kapacity) běžné i projektové úkoly (a to i z několika různých projektů!).
Oddělení organizace se pak často nazývají bazény zdrojů – ressource pools. Maticová organizační struktura tak rozděluje oprávnění (pravomoc) vydávat příkazy a provádět rozhodnutí mezi liniové a projektové manažery.
Vytváření organizačního prostředí a koordinace projektů je pak v kompetenci vrcholového vedení, které často tuto odpovědnost deleguje na osobu zodpovědnou za systém projektového řízení organizace z řad odborných ředitelů nebo specialistů, např. na manažera portfolia.
Jak nastavit systém řízení projektů včetně organizační struktury zjistíte na našem tréninku! Jak funguje maticová organizační struktura v praxi zjistíte na naší simulaci Portfolio Karla IV.!
Jedním z obtížných míst při používání maticové organizační struktury je rozdělení zodpovědnosti a pravomocí mezi projektové a tradiční (liniové) manažery.
Hovoříme pak o slabě, či silně maticové struktuře, což jsou mezní případy daného typu struktury, mezi kterými existuje mnoho různých variant. Vhodnost spíše silné, nebo spíše slabé maticové struktury hodně záleží na typu organizace a na jejím zaměření.
Pokud má většinu pravomocí liniový manažer, jedná se o slabou maticovou strukturu, která je jen málo rozdílná od tradiční liniové struktury. Manažer projektu zde má pouze omezené pravomoci a jeho úloha je poměrně dost obtížná. Hraje pouze jakousi roli vyjednavače až žadatele směrem k liniovým manažerům. Členové týmu se řídí především zájmy svého úseku a cíle projektu už tolik na paměti nemají.
Opačným extrémem je tzv. silně maticová struktura. Linioví manažeři mají pouze omezené pravomoci a téměř veškeré práce řídí a rozhodnutí dělají manažeři projektoví.
Linioví manažeři zde mají roli správců zdrojů. Starají se svým lidem o potřebné vybavení, o vhodná školení a vůbec o co nejlepší připravenost svých lidí k vykonávání prací v projektech. O odměnách (mimořádných, osobních apod.) pro jednotlivé členy týmu rozhodují většinou projektoví manažeři.
Určitým nebezpečím v silně maticové struktuře je přílišné, neefektivní využívání zdrojů projektovými manažery, což snižuje efektivitu celé organizace. Lidově řečeno, každý vedoucí projektu si kope na svém písečku a upřednostňuje své projekty před projekty ostatními, protože je samozřejmě hodnocen na základě úspěšnosti svých projektů. Toto nebezpečí je reálné; dobrými manažery projektu nejsou jen lidé vybavení potřebnými znalostmi a tréninkem, ale současně vůdčí osobnosti se silnými ambicemi a touhou uspět.
Aby k tomu nedocházelo, je potřeba dobře fungující kontrolní mechanismus na vrcholové úrovni. Může jím být například některý z členů top managementu dané organizace (nebo top managementu velmi blízký), jehož zodpovědností je koordinace všech projektů a projektových manažerů firmy – již zmíněný manažer portfolia.
Více informací k tématu organizační struktura projektu naleznete v knize Projektový management nebo na našich kurzech praktického projektového řízení.
