Projektové řízení v ČR 2015 – zpráva o výsledcích šetření

Šetření „Projektové řízení v ČR 2015“ realizovala PM CONSULTING s.r.o. ve spolupráci se Společností pro projektové řízení, národní asociací projektových manažerů. Cílem šetření bylo zmapovat současný stav a úroveň projektového řízení v České republice a porovnat výsledky s šetřením uskutečněným v roce 2012. Sběr odpovědí probíhal v období března až července roku 2015 formou on-line dotazníků. Do šetření se zapojilo celkem 141 respondentů.

 

Klíčová zjištění průzkumu Projektové řízení v ČR 2015

  • Šetření opakovaně ukazuje, že největší problémy, které ohrožují úspěšnost projektů v ČR, jsou spojené s lidskými zdroji. Patří mezi ně zejména nedostatečná kvalifikace a nekompetentnost členů projektového týmu či nedostatek kapacit a přetíženost členů týmů.
  • Mezi další zásadní problémy ohrožující úspěšnost projektů patří nejednoznačné zadání, nejasně definovaný rozsah či nedostatek plánování, nekompetentnost zákazníka projektu a nedostatečná podpora ze strany sponzora projektu. Mezi významné problémy patří neuřízené změny v průběhu realizace projektu, nedostatečná komunikace či celková kultura v organizaci.
  • Více než polovina (59%) organizací, ve kterých respondenti působí, formálně vyhodnocuje dopady a přínosy projektů po ukončení jejich realizace. 34% je nevyhodnocuje a 7% respondentu neví, zda jsou vyhodnocovány. V této oblasti došlo oproti roku 2012 ke zlepšení.
  • Projektovou kanceláří celkově disponuje 58% organizací, ve kterých respondenti působí. Téměř stejný počet organizací, jen o dva respondenty méně, využívá jednotnou metodiku řízení (56%). Podíl organizací s projektovou kanceláří a jednotnou metodikou řízení projektů oproti šetření roku 2012 vzrostl.
  • Využívání metod, technik a nástrojů doporučovaných jako dobrá praxe je v ČR stále na nízké úrovni. Nejvíce využívanými nástroji je plánování cest s využitím kritické cesty, matice odpovědností a identifikační listina projektu. Projektoví manažeři, kteří jsou držiteli některého z mezinárodních certifikátů, využívají doporučené nástroje v průměru o 15% více, než necertifikovaní. Nejvýraznější rozdíl je viditelný u WBS (Work Breakdown Structure), který certifikovaní respondenti používají o 40% více, než necertifikovaní.

 

 

Problémy ohrožující úspěšnost projektů

Každý respondent byl tázán na pět největších problémů, které ohrožují úspěšnost jeho projektů formou otevřené otázky. Dvě třetiny respondentů (67%) uvedly alespoň jeden problém spojený s lidským faktorem. Více, než polovina respondentů (55%) se potýká s nejednoznačným zadáním či špatně definovaným rozsahem a třetina (34%) poukázala na komplikace způsobené neuřízenými změnami v průběhu realizace.

1

V oblasti lidských zdrojů byly v průzkumu Projektové řízení v ČR nejčastěji zmiňovány následující problémy:

  • nedostatečná kvalifikace, kompetence lidských zdrojů uvnitř projektového týmu nebo na straně dodavatelů (36%);
  • nedostatečné zdroje, přetíženost členů projektového týmu (31%)

Téměř polovina respondentů (43%) uvedla jako jeden z nejvýznamnějších problémů nejednoznačné zadání (nejasný cíl, zaměňování cíle a přínosů, nejasné zadání atp.) či nedostatečné plánování. Samostatně byly sledovány odpovědi týkající se špatně nebo nejednoznačně definovaného rozsahu (13%). Pokud tyto odpovědi přičteme ke skupině odpovědí týkajících se zadání, zjistíme, že na problém zadání, rozsah či plánování poukázalo celkem 55% respondentů.

Další velkou skupinou problematických faktorů jsou vztahy s klíčovými zainteresovanými stranami (celkem 49%). Nedostatečnou podporu od sponzora či vrcholového vedení organizace zmiňuje 24% respondentů, nekompetentnost zákazníka jako zdroj problémů v projektu uvedlo 25% respondentů.

 

Celkem 19% respondentů poukázalo na problémy týkající se celkové organizační kultury subjektu, v němž je projekt realizován, například komplikovaná organizační struktura, špatně fungující procesy v rámci celé organizace. Samostatně byly vyhodnoceny odpovědi, které uváděly jako zdroj problémů špatně koordinované portfolio projektů či problémy související s prioritizací projektů (12%).

Jedna třetina respondentů (34%) jako problém ohrožující úspěšnost uvedla neuřízené nebo příliš časté změny zadání v průběhu realizační fáze.

Každý pátý respondent (19%) uvedl jako zdroj problémů nedostatečnou komunikaci jak uvnitř projektového týmu, tak s vně.

Přesně 16% respondentů poukázalo na problémy týkající se způsobu řízení samotného projektu, tedy nevyužívání nástrojů projektového řízení, špatně nastaveného procesu řízení projektu, nevyjasnění rolí, nedůslednost projektového manažera atp. 7% respondentů zmínilo jako problém podcenění či nedostatečnou analýzu rizik.

U specifické oblasti projektů financovaných z fondů EU všichni respondenti uváděli problémy se zadáváním veřejných zakázek, složitou administrativou či změny pravidel v průběhu realizace projektů.

V šetření z roku 2012 každý respondent uvedl alespoň jeden problém s lidskými zdroji, jako např. nedostatek kvalifikovaných lidí v týmu, přetíženost členů týmu či fluktuace. I další identifikované problémy (změny, zadání, plánování či komunikace) se shodují se závěry šetření v roce 2012.

Faktory ovlivňující úspěšnost a posuzování úspěšnosti projektů

Respondenti byli také dotázání na to, aby uvedly tři vlivy, které přispívají k úspěchu jejich projektů. Z jejich odpovědí lze nejčastěji vyčíst tyto vlivy:

  • zkušenosti, praxe;
  • kompetentní a motivovaný projektový tým a dobrý manažer projektu;
  • silný a fungující sponzor projektu, podpora vedení organizace;
  • zavedená pravidla, procesy, role, vyjasnění odpovědností mezi projektovým a liniovým řízením,
  • otevřená komunikace, komunikace na osobní úrovni, sdělování pravdy, pravidelné schůzky týmu;
  • stanovení jednoznačného zadání,
  • řízení zainteresovaných stran, zejména aktivní komunikace se zákazníkem;
  • práce s riziky
  • důslednost, akcent na kvalitu, např. zaznamenávání důležitých rozhodnutí a dohod atp.Co se týká ukazatelů, podle kterých respondenti hodnotí úspěšnost svých projektů, nejčastěji byly uváděny prvky troimperativu a jeho naplnění (výsledek, rozpočet, harmonogram). Kromě těchto základních kritérií se úspěšnost projektu spojuje s výslednou kvalitou výstupů odvíjející se od spokojenosti všech zainteresovaných stran, zejména spokojenosti zadavatele či zákazníka nebo kvalita procesu projektového řízení.Z výzkumného šetření vyplynulo, že více než polovina (59%) organizací, ve kterých respondenti působí, formálně vyhodnocuje dopady a přínosy projektů po ukončení jejich realizace. 34% organizací dopady nevyhodnocuje a 7% respondentů neví, zda jsou dopady vyhodnocovány.

 

Projektové řízení v české praxi

Z šetření Projektové řízení v ČR vyplývá, že více, než polovina respondentů pracuje ročně na čtyřech a více projektech. Nejvíce respondentů (47%) se ročně účastní práce na 4 – 10 projektech. 5% respondentů dokonce pracuje ročně na na více než, 20 projektech.

Projektovou kanceláří celkově disponuje 58% organizací, ve kterých respondenti působí. Téměř stejný počet organizací využívá jednotnou metodiku řízení (56%). 41% organizací respondentů využívá jednotnou metodiku řízení projektů a zároveň disponuje projektovou kanceláří. Mezi zmíněnými proměnnými je významná statistická závislost. Pokud tedy daná organizace má zavedenu projektovou kancelář, je vysoká pravděpodobnost, že bude využívat i jednotnou metodiku pro řízení projektů.

V rámci vyhodnocování byl zjišťován také vliv využívání jednotné metodiky pro řízení projektů na vyhodnocování dopadů a přínosů po ukončení realizace projektů. 70% těch, kteří využívají při řízení projektů jednotnou metodiku, zároveň vyhodnocují jejich dopady a přínosy, 30% respondentů dopady a přínosy nevyhodnocuje. Více než 2/3 organizací s jednotnou metodikou řízení projektů tedy zároveň vyhodnocuje dopady svých projektů.

Nástroje a techniky projektového řízení

Nástrojem, který je respondenty využíván nejvíce, je časové plánování s využitím harmonogramu a kritické cesty, které využívá 66% respondentů. Více, než polovina respondentů (51 – 58%) používá identifikační (zakládací) listinu projektu (project charter), matici odpovědností, formalizovanou analýzu rizik a WBS (Work Breakdown Structure). Zajímavých zjištěním je také to, že WBS je zároveň nástrojem, který vůbec nezná 26% dotazovaných. Nejméně známým nástrojem jsou pro respondenty agilní techniky řízení projektů.

Využívání nástrojů projektového řízení v praxi

2

Specializovaný software na projektové řízení (MS Project, Project Libre/OpenProj, Primavera či další) používá 53% respondentů. Z toho 84% používá program MS Project. Je tedy nejpoužívanějším projektovým programem. Častým softwarem, který projektoví manažeři využívají je balíček MS Office a programy pro vytváření myšlenkových map (nejčastěji Xmind a FreeMind).

Při porovnání výsledků šetření v oblasti používání nástrojů projektového řízení v roce 2015 s rokem 2012, nedošlo k zásadním změnám.

Vliv certifikace na využívání projektových nástrojů

V průměru používají certifikovaní manažeři uvedené projektové nástroje o 15% více než necertifikovaní. Nejvýraznější rozdíl je viditelný u WBS (Work Breakdown Structure), který certifikovaní respondenti používají o 40% více, než necertifikovaní. Nejmenší rozdíl je viditelný u nástrojů: plánování podle kritického řetězu, formalizovaný komunikační plán projektu, časové plánování s využitím harmonogramu a kritické cesty a logický rámec. U těchto čtyř nástrojů nehraje v jejich užívání vliv toho, zda dotyčný vlastní platný certifikát v projektovém řízení či ne.

Podíl respondentů, kteří VYUŽÍVAJÍ nástroje (porovnání certifikovaných a necertifikovaných osob)

3

Zajímavá zjištění přináší i opačný pohled. Šetření se zaměřilo na to, zda má vliv certifikace na neznalost nástrojů. Výsledky šetření ukazují, že tento rozdíl je markantní. Průměrně neznají necertifikovaní manažeři uvedené nástroje o 85% častěji než certifikovaní.

Podíl respondentů, kteří NEZNAJÍ nástroje (porovnání certifikovaných a necertifikovaných osob)

4

Vliv délky praxe na využívání projektových nástrojů

Zde jsme se zaměřili na čtyři zcela základní nástroje projektového manažera: formální analýzu rizik, časové plánování s využitím kritické cesty, WBS a identifikační listinu projektu. Z výsledků šetření lze vypozorovat, že na využívání projektových nástrojů má délka praxe vliv pouze u WBS.

Vliv délky praxe na využívání projektových nástrojů

5

Přínos certifikace pro praxi

Více než polovina všech respondentů průzkumu Projektové řízení v ČR  (57%) je držitelem platného certifikátu v projektovém řízení. Z toho 45% držitelů certifikace prošlo certifikací dle standardů IPMA a 32% držitelů má certifikát PRINCE 2.

Celkově sdílí 76% respondentů (bez ohledu na to, zda jsou, či nejsou certifikovaní) názor, že certifikace projektových manažerů je přínosem pro praxi. 26% respondentů si je tímto tvrzením bezpodmínečně jisto, 50% tvrdí, že spíše ano. V této oblasti došlo od průzkumu z roku 2012 ke změně, důvěra v přínos certifikace mírně klesla. O přínosu certifikace pro praxi bylo rozhodně přesvědčeno téměř 40% respondentů, a téměř o 10% respondentů odpovídalo na tuto otázku před třemi lety negativně.

Je certifikace projektových manažerů přínosem pro praxi?

6

Charakteristika respondentů

Výzkumný vzorek tvoří osoby působící v široké škále oborů a organizací, čímž byla zajištěna reprezentativnost šetření.

Typického respondenta lze charakterizovat takto:

  • byl zapojen do 4-10 projektů;
  • souhrnný rozpočet jeho projektů byl více než 51 mil. Kč;
  • délka praxe v oblasti projektového řízení je 7-15 let;
  • pracuje na pozici projektového manažera v organizaci s více než 500 zaměstnanci;
  • není držitelem mezinárodně uznávaného certifikátu v oblasti projektového řízení.

 

Respondenti dle délky praxe v oboru (v %)

7

Respondenti dle oboru, v němž působí (v %)

8
Struktura respondentů je pestřejší, než ve výzkumu z roku 2012, ve kterém dominoval obor IT (33,6%) a žádný jiný obor nepředstavoval více, než 9% respondent.

Autorský tým

Jiří Krátký
Tel.: 777 140 513, e-mail: kratky@pmconsulting.cz

Certifikovaný projektový manažer IPMA® Level C, PMI® Project Management Professional a certifikovaný konzultant pro řízení projektů IPMA® PMC.

V současnosti zastává pozici výkonného ředitele PM CONSULTING s.r.o., zabývá se poradenstvím při rozvoji projektového řízení v organizacích, tvorbou a realizací tréninků praktického projektového řízení, simulačních her. Vytvořil první český otevřený videotrénink projektového řízení na portálu SEDUO.CZ.

Projektovému řízení se věnuje od roku 2000. Celkem 6 let působil ve vedení Společnosti pro projektové řízení. Je spoluautorem 2 knih o projektovém řízení.

 

Jakub Lokaj

Tel.: 721 262 116, e-mail: jakublokaj@centrum.cz

Jakub Lokaj vystudoval v roce 2014 obor sociální patologie a prevence a v současné době studuje navazující obor sociální pedagogika na Univerzitě Hradec Králové.

V průběhu studia absolvoval stáž v Michiganu (USA).

Ve své diplomové práci se věnuje tématu projektového managementu v sociálních službách.

Nejčtenější