Kompetenční profil PM ve školství

V průběhu druhé poloviny roku 2010 a začátku roku 2011 měl tým PM Consulting čest účastnit se velmi specifického a věřím, že i významného subprojektu v rámci komplexního projektu PM 250+ (realizuje NIDV).
Vznikl a byl oveřen kompetenční profil projektového manažera ve školství. V článku níže je popsán vznik a vygenerované výstupy tohoto inovativního úsilí, které zcela jistě přesahují obor škol a školských zařízení.

Výchozí teze

Projektové řízení, projekt, projektový manažer atd. jsou dnes velmi frekventovanými pojmy. Téměř by se mohlo zdát, že projektem může být v podstatě cokoliv. Co projektové řízení ale ve skutečnosti znamená? Jsou všechny aktivity označované jako „projekty“ skutečnými projekty? A kdo je to vlastně projektový manažer, co dělá, jaká je jeho role, za co zodpovídá? Je projektovým manažerem opravdu každý, kdo má tuto funkci uvedenou u svého jména na vizitce?

Již několik desítek let je definován nejenom obor „projektové řízení“, je definována i profese projektového manažera, a to poměrně přesně. Standardizaci této problematiky se věnuje dokonce několik mezinárodních profesních organizací, různé vládní i nevládní instituce apod. Důvod je zřejmý – realizace většiny změn a tedy i rozvoje je v současné době prováděna formou projektu, a takto jsou dané věci i financovány.

Realizace projektu tak, aby byl úspěšný, přinesl očekávané přínosy a nezpůsobil nechtěné problémy, však vyžaduje poměrně specifické znalosti a dovednosti, kterými zatím není vybavena většina lidí, kteří podobné akce realizují, setkávají se s nimi nebo je dokonce zadávají.

Projekt PM 250+, který realizuje NIDV (Národní institut dalšího vzdělávání), je zaměřen na zlepšení této situace ve specifickém oboru škol a školských zařízení. Oboru, který je poslední dobou mohutně financován formou projektů, ovšem bez adekvátního rozvoje kompetencí příjemců těchto zdrojů.

Začínáme – vytváříme kompetenční model

Prvním krokem byla analýza potřeb – jaké vlastně projektový manažer např. na základní škole řeší projekty, v jakém prostředí se pohybuje, jak vzniká a funguje projektový tým? Následně byly upraveny obecné požadavky a principy mezinárodních standardů obecného projektového řízení do konkrétního prostředí tuzemských škol. Vznikl kompetenční model, který definuje, jaké vlastně různé kompetence (znalosti, schopnosti, dovednosti) by měl mít projektový manažer ve školství, aneb, jaké kompetence jsou klíčové z hlediska schopnosti úspěšně řídit projekty.

Kompetenční model byl vytvořen v podobě 14 tzv. elementů kompetencí, členěných do 3 skupin: skupiny odborných kompetencí, sociálních kompetencí a kontextuálních kompetencí. Jednotlivé elementy byly sestaveny tak, aby postihly hlavní skupiny znalostí a dovedností, kterými by měl disponovat projektový manažer ve školství (PMŠ) a zároveň tak, aby korespondovaly s mezinárodními standardy a uznávanými praktikami v oblasti projektového řízení (IPMA, PMI).

Kompetenční model PMŠ je prezentován v podobě souhrnného grafického vyjádření (tzv. „kompasu kompetencí“ – viz obr.1) a dále v podobě věcně-slovního popisu obsahujícího detailnější specifikaci konkrétního obsahu jednotlivých kompetenčních elementů.

Kompas kompetencí projektového manažera ve školství
Obr. 1: Kompas kompetencí projektového manažera ve školství

Elementy byly očíslovány:

1. Řízení integrace projektu
2. Řízení rozsahu projektu
3. Řízení času projektu
4. Finanční řízení projektu
5. Řízení jakosti projektu
6. Řízení rizik projektu
7. Řízení změn projektu
8. Práce s informacemi a dokumentací
9. Komunikace a vyjednávání
10. Vedení a motivace projektového týmu, týmová práce
11. Řízení výkonu a orientace na výsledky
12. Předcházení a zvládání kritických a konfliktních situací
13. Projektové řízení v kontextu organizace
14. Etika, právo a společenská odpovědnost
Následně, když bylo jasné, v jakých směrech je možné a vhodné hodnotit konkrétní osoby, vyvstala otázka požadované úrovně dovedností v jednotlivých oblastech. Je zřejmé, že některé oblasti jsou klíčové, jiné spíše doplňkové.

Stanovení optimálního profilu a jeho měření

Projektový tým, složený z pracovníků společnosti PM Consulting a NIDV, analyzoval možnosti stanovování úrovní kompetencí a možnostmi jejich měření. Po delším období zvažování všech možností byly vybrány úrovně kompetencí ve škále:

  • Nekompetence
  • Povědomí
  • Znalost
  • Schopnost aplikace
  • Schopnost aplikace v kontextu

Z důvodů objektivní měřitelnosti v relativně krátkém období bylo rozhodnuto definovat optimální úrovně kompetencí projektových manažerů ve školství pouze do první tří úrovní – nekompetence, povědomí, znalost. Definicí požadované úrovně pro každou kompetenční oblast vznikl optimální profil projektového manažera ve školství (červeně na obr. 2).

Měření pak probíhalo způsobem, že každý účastník nejprve provedl v každé kompetenční oblasti sebehodnocení, poté absolvoval test 140 otázek, který prověřil jeho znalosti, a na závěr se vše porovnalo s definovanou optimální úrovní. Všem byla nabídnuta též možnost osobně konzultovat své výsledky a identifikovat nejefektivnější oblasti osobního rozvoje, čehož několik desítek účastníků také využilo.

Příklad porovnání
Obr. 2: Příklad porovnání

Na obr. 2 je uveden příklad výstupu z aplikace měřící úroveň kompetencí v jednotlivých elementech. Červeně je znázorněn definovaný optimální profil projektového manažera ve školství, modře výsledek sebehodnocení a zeleně je pak výsledek měření – testu.

Získané zkušenosti

K testování se do konce února registrovalo 392 účastníků, sebehodnocení provedlo 261 z nich a celý proces měření dokončilo 169 (test byl poměrně obtížný a časově náročný).

Nejvíce účastníkům dělaly potíže otázky, které byly zaměřeny spíše na principy a význam některých prvků v rámci řízení projektu, než na konkrétní znalosti.

Například šlo o otázku, ohledně zpětného rozboru projektu po jeho dokončení. Hodně odpovědí bylo nesprávně předpokládajících, že rozbor byl již proveden projektovým týmem nebo že by jej měl provádět manažer projektu. Naopak. Zpětný rozbor by měl provádět především někdo, kdo se projektu neúčastnil (je to ve smyslu starého rčení o „kozlu zahradníkem“).

Nebo se jednalo o otázku směřovanou na Identifikační listinu projektu, která sice obvykle obsahuje všechny identifikační znaky projektu, jak zněla nejčastější nesprávná odpověď, její hlavní význam je ale funkce zadání pro manažera projektu. Posledním příkladem budiž otázka, která směřovala k ukončení projektu, respektive, k okamžiku, kdy je projekt hotov. Tak tomu je až v případě, kdy zadavatel odsouhlasí výstupy nebo jejich nedosažitelnost. Nikoliv ve chvíli, kdy se na tom usnese projektový tým, tedy realizátor.

Jak je vidět, otázky nebyly zcela jednoduché a vyžadovaly nejenom dobrou znalost principů a nástrojů projektového řízení, ale především jejich pochopení a schopnost o nich uvažovat v kontextu. Zde je možná důvod, proč otázky zaměřené směrem k pochopení významu byly často nesprávně zodpovězeny. Zřejmě půjde o projev poměrně často zmiňovaného systému „biflování“ se daty, aniž by se procvičovalo a trénovalo jejich pochopení, uvažování a použití v kontextu, což samozřejmě není pouze otázka žáků, ale spíše jejich pedagogů.

Přesto je i v tomto ohledu potěšitelné, že řada účastníků testování dosáhla poměrně slušných výsledků. Průměrný uživatel odpověděl správně na 65 ze 140 otázek, což odpovídá úspěšnosti 46,3%. V grafu níže (obr. 3) je znázorněno procentuální vyjádření počtu správných odpovědí v rámci jednotlivých kompetenčních elementů.

Průměrná úspěšnost odpovědí v jednotlivých elementech kompetencí
Obr. 3: Průměrná úspěšnost odpovědí v jednotlivých elementech kompetencí

Zajímavým fenoménem byla poměrně častá znalost v elementech, kde podle tvůrců kompetenčního profilu postačuje povědomí a naopak neznalost tam, kde by byla potřeba znalost (hlavně se jednalo o oblasti kompetencí související s řízením rozsahu projektu, řízením času, peněz atd.).

Více než 60% špatných odpovědí bylo zaznamenáno u elementů 3,10,1 a 8, jak je patrno z tabulky 3. V oblasti řízení času je výsledek pravděpodobně dán absencí znalostí metod plánování času v projektech, neboť se jedná o zcela specifické téma projektového řízení, které není vyučováno ani v obecných manažerských kurzech.

Příčinou nízká úspěšnosti v elementu 10 může být opět neznalost metod používaných při vedení lidí. Tento element je zaměřen zejména na dovednosti, návyky a postoje, jejichž úroveň rozvinutosti nebylo možné změřit testem.

Oblast řízení integrace je pro úspěšnost při řízení projektu zásadní, nízká úspěšnost odpovědí v elementu 1 svědčí o neznalosti důležitých pojmů projektového řízení, jako je např. rozsah projektu.

Tématům plánování času, motivace, vedení lidí a řízení integrace by měla být věnována dostatečná pozornost při navazujících vzdělávacích aktivitách.

Závěr

Lze konstatovat, že celá etapa projektu PM 250+ věnovaná definici a úvodnímu změření kompetencí projektových manažerů ve školství byla poučením pro všechny strany. Za tvůrčí tým beru jako hlavní ponaučení, že testy by pro příště bylo dobré rozdělit např. na několik částí, protože absolvovat 140 otázek za sebou je opravdu velké zatížení pro testovaného (byť i to bylo zamášleno jakou součást testování, určitý stresující faktor). Věřím, že pro testování, které bude probíhat na konci projektu PM 250+ vyvineme uživatelsky přívětivější model.

Kompetenční profil a testování jednotlivých osob vzbudilo velký zájem i ohlas a je zřejmé, že šlo o krok správným směrem, který skutečně efektivně pomůže s rozvojem kompetencí projektových manažerů ve školství a jejich práci obecně. Další kroky v rámci projektu PM 250+ v tomto započatém díle intenzivně pokračují.

Jan Doležal

Nejčtenější