Jaká forma vzdělávání je efektivní?

Vzdělávání musí být součástí strategie a je třeba mu věnovat stejnou pozornost, jako jakýmkoliv jiným investicím.

Vzdělávání zaměstnanců a spolupracovníků jakékoliv organizace je v současné době klíčovým faktorem pro úspěch, konkurenceschopnost a budoucnost dané organizace. Nejde přitom pouze o komerční subjekty, ale i o organizace neziskové, příspěvkové a všech dalších forem.

Tento fakt je dnes už všeobecně znám a i proto je do vzdělávání investováno značné množství finančních prostředků. Bohužel, často bez viditelného efektu.

Proč tomu tak je? Jak jsou vlastně kurzy nabízeny, vybírány a absolvovány?

Otevřené vs. interní kurzy

Kurzy, tréninky a školení jsou v zásadě nabízeny v dvojím provedení. Tzv. otevřené a interní.

Otevřené kurzy mají dané téma a kdokoliv se na ně může přihlásit, nehledě na organizaci, ze které přichází. To je zřejmě jeden z nejvíce diskutovaných parametrů takového kurzu. I když je kurz oborově zaměřen (např. IT), i tak jsou obory natolik široké a firmy v nich podnikající natolik různorodé, že se těžko hledá společný průnik. Kdo se na takový kurz přihlásí, musí nutně počítat s především s obecně platnými informacemi a postupy, než s konkrétními radami pro svou vlastní praxi.

Pro dostatečně velké organizace je zřejmě vhodnější interní forma kurzů a tréninků, které pak mohou být naladěny přesně na danou organizaci, není to však podmínka nutná – obdobnou práci odvede i kurz otevřený, který navíc často přinese i netradiční úhly pohledu.

Vždyť i lektor, trenér interního kurzu nepochází z dané organizace a výklad chtě nechtě nutně opět obsahuje především obecně platné principy a postupy, byť je zájem vymýšlet příklady a přirovnání blízká účastníkům. Každá organizace je ale jiná, stejně jako je jiný její obor činnosti.

Podstatné je pro všechny účastníky uvědomění, že vzdělávání je prostě o něčem novém, nezvyklém, netradičním, co v každodenní praxi dané organizace neprobíhá nebo probíhá jen z části. V takovém případě snad ani nelze řešit nějaký konkrétní problém, vycházející z každodenní praxe… O tom přeci vzdělávání, a především manažerské vzdělávání není.

Z hlediska efektivity je tedy potřeba uvědomit si smysl celé akce a poté už je vlastně jedno, zda se jedná o otevřený nebo interní kurz. Oba jsou schopny odvést tu samou práci, rozdíly jsou jemné a spíše organizačního charakteru.

Jak obvykle školení vybíráme?

Systém „jednou za čas nějaký kurz, zpravidla otevřený“

Nejjednodušší (a nejméně efektivní) systém vzdělávání je odvozen od liniové organizační struktury. Většina zaměstnanců se neúčastní rozhodování o svém vlastním vzdělávání. Pokud nadřízený manažer rozhodne, že je třeba nějakého kurzu nebo tréninku, jednoduše svého podřízeného vyšle, nejlépe na otevřený kurz. Je to jednoduché a šetří to peníze.

Absolvovaných kurzů není mnoho, a dotyční se často vyslání na kurz i brání, protože jejich práci za ně nikdo neudělá a o efektivitě školení zdaleka nejsou přesvědčeni. Z hlediska účastníka jde často něco nezvyklého, neobvyklého, nespojeného s praxí. Lektor vykládá nějakou teorii a zkušenosti, které ale nejsou z dané organizace (a tím pádem jsou k ničemu, neporadí s úkolem, který má účastník zrovna na stole). I když už nakonec vyrazí, po návratu zpět se často chovají stejně jako před tím – nikdo po nich ani nic jiného nechce. Nikdo jim v podstatě ani předem neřekl, jaký smysl pro praxi dané školení má…

Manažer má přitom „splněno“ v kolonce vzdělávání podřízených, alokované prostředky jsou investovány.

Takový systém většinou postrádá koncepci a provázanost s chodem a strategií organizace. Celkově se jedná zdánlivě o nejlevnější způsob. Je však třeba si uvědomit, že prostředky investované touto cestou málokdy způsobí nějaký posun, ať už jednotlivce nebo celé organizace. Výjimky samozřejmě existují.

Systém „tady máš rozpočet a vzdělávej se dle své úvahy“

Možná o něco složitějším je postup, kdy zaměstnanec dle své pozice obdrží určitý rozpočet na vzdělávání a je v podstatě na něm, jak jej investuje. Kurzy jsou samozřejmě schvalovány liniovým nadřízeným, prostor pro jednotlivce je tu však mnohem širší a i mnohem více motivující. Pro jednotlivce.

Pro organizaci jako celek má však tento způsob obdobný efekt jako předchozí. I když z hlediska jednotlivce je možnost osobního rozvoje individuálním směrem velmi motivující a přínosná, provázanost na společnou strategii a každodenní realitu je často nulová. „Jste projektoví manažeři, tak se vzdělávejte v projektovém řízení“. Často individuálně a na otevřených kurzech. Účastníci takových kurzů pak často uvádí, že jsou rádi, že nejsou sami, kdo si myslí, že by se věci měly dělat určitým způsobem. U nich ve firmě však jde o science-fiction.

Systém „společně se proškolíme a pak zapomeneme“

I v případě, že se organizace rozhodne uspořádat společný, interní kurz, jsou výše zmíněná negativa v podstatě totožná. Pokud je kurz kvalitní, účastníci se v jeho průběhu často nadchnou pro danou záležitost. Časté jsou potom komentáře typu: „Tohle u nás nikdy fungovat nebude, ale bylo by to fajn“. Po absolvování akce se nadšení v kontaktu s každodenní realitou postupně vytratí a efekt investice je zmařen.

Společným jmenovatelem výše uvedených způsobů je neprovázanost se strategií nebo neexistence strategie jako takové a především zbytečně vyhozené peníze. Podobně společným neduhem často bývá, že kurzy vybírá osoba naprosto neznalá dané problematiky a širších vazeb daného tématu.

Top management bude mít navíc kurzy dražší, střední management levnější, musíme je přeci nějak odlišit. Co na tom, že se jedná třeba i o oblast, na které by měli v budoucnu spolupracovat.

Jak na to tedy?

Předpokládejme, že má organizace jasnou vizi a strategii k jejímu dosažení – organizace s ambicí dlouhodobé úspěšnosti by toto mít měla. Nezbytnou součástí takové strategie by měla být i část věnovaná rozvoji lidských zdrojů v návaznosti na ostatní elementy strategie, jakými mohou být třeba implementace ISO, zavedení projektového řízení, reorganizace firmy apod.

Poté je možné velmi cíleně a ve vhodných časech volit různé vzdělávací akce, ať už interní nebo otevřené, a především provádět navazující kroky, vedoucí k aplikaci získaných dovedností v praxi. A toto dělat společně, týmově a systémově.

Jde právě o aplikaci a použití nabytých znalostí a dovedností v praxi, co rozhoduje o efektivitě dané investice.

Pokud se například rozhodneme zavádět projektové řízení, je třeba se proškolit. Ano, pravda, potřeby různých skupin manažerů budou různé, základy by však měli všichni absolvovat společně. Proč? Protože teprve po absorbování základních principů může nastat praktická diskuze – vhodný návazný krok po absolvování kurzu. Tato skutečnost by měla být dostatečně komunikována a vysvětlována napříč organizací, aby všichni, kdo se vzdělávání účastní, znali také smysl dané aktivity.

Jako návazná akce může být například moderovaný aplikační workshop, na kterém je pod vedením lektora diskutován obsah absolvovaného kurzu v kontrastu s praxí a jsou identifikovány problémy a příležitosti. Závěrem takového workshopu bývá akční plán dalších kroků, vedoucích ke zlepšení, zavedení, změnám systému (které musí jít „shora“!).

Dále může navazovat třeba několik pilotních projektů nebo jiných akcí, supervizovaných konzultantem, na kterých jsou nové postupy ověřeny a postupně zavedeny do běžné praxe.

To vše vyžaduje spolupráci a diskuzi, minimálně mezi top a středním managementem. Bez toho nebývá snaha úspěšná.

Doporučení

Z praxe naší společnosti jednoznačně vyplývá, že efektivně vynaložené prostředky jsou z velké většiny pouze na systémové, koncepční a dlouhodobější akce. Poté vzdělávání přináší své ovoce jako pro účastníky individuálně, tak pro organizace jako takové, ve kterých navíc dochází k týmotvornému efektu.

Proto tedy pracujme se strategií společnosti, identifikujme vzdělávací potřeby, a pokud už se rozhodneme absolvovat sami nějaký trénink nebo na něj někoho vyslat, promysleme i další, návazné kroky, které zajistí, že nevyhodíme peníze oknem.

Především pro vzdělávání, které se týká způsobu práce, respektive systému fungování celé organizace je nesmírně důležité, aby jej absolvovaly různé složky managementu. Bude přeci na nich, jakou konkrétní aplikaci daných poznatků vyvinou, prosadí a uvedou do praxe. Společně, po získání nových podnětů a informací na vzdělávací akci.

Pouze vzájemná znalost úloh jednotlivých složek managementu může přinést efektivní systém a komunikaci. Pokud bychom chtěli zavádět systém (nebo jej měnit) a nerespektovat tuto skutečnost, čeká nás velmi obtížná práce a velmi nejistý výsledek. Vzájemná diskuze a především respektování jejích výstupů může jen a jen prospět.

Jan Doležal