Rizikové strategie v projektech

V průběhu celého životního cyklu projektu se setkáváme s riziky. Vysoká rizikovost je jedním z projektových kritérií. Ignorování tohoto faktu nevede k úspěšným projektům. Proto se v závislosti na fázi projektu provádí různě podrobná analýza rizik. Součástí této rozsáhlé problematiky je i volba strategie, přístupu, jak s rizikem pracovat.

1. Úvod

Řízení rizik většinou začíná identifikací možných rizik a jejich prověřením z hlediska pravděpodobnosti realizace a dopadu. Hovoříme pak o negativním riziku (realizace nějké hrozby podle nějakého scénáře) nebo tzv. pozitivním riziku (realizace nějaké příležitosti, kritického faktoru úspěchu, podle nějakého scénáře), stručně o dvojicích hrozba – scénář, příležitost – scénář. Poté, co jsou rizika identifikována a základně analyzována, je několik základních postupů, jak s nimi zacházet. Výčtem základních filosofií přístupu se zabývá tento článek. Kromě posledních dvou uvedené strategie VŽDY ZNAMENAJÍ ÚPRAVU PROJEKTOVÉHO PLÁNU!

2. Postupy pro negativní rizika (hrozby)

Vyhnout se (Avoid)

V podstatě „jít jinou cestou“ a riziku se úplně vyhnout. To může být docíleno i např. konkrétnější definicí cíle, vyjasněním požadavků, získáním dalších informací a podobně. Nebo to může znamenat změnu plánu, úpravu cíle (vyjmutí některých požadavků), prodloužení času atp.

Například si představme, že v našem projektu máme vytvořit nějaký produkt, který jsme nikdy nedělali, na tvorbu je omezený čas a výroba přijde draho. Pokud nedodáme včas, bude to mít negativní ekonomický dopad. To je jistě riziko. Vyhnout se mu můžeme tak, že daný produkt nakoupíme od někoho, kdo má s výrobou zkušenosti, dělal to již mnohokrát a to co potřebujeme má zrovna v ověřitelné kvalitě na skladu.

Pozn.: Produktem může být i služba, např. realizace školení v nějaké oblasti.

Přenést (Transfer)

Přenesení negativního dopadu na někoho jiného. Hrozbu tím neodstraníme, jen se zbavujeme zodpovědnosti za případné škody.

Typickým příkladem je pojištění.

V našem příkladu výroby produktu může nastat i situace, že daný produkt nikdo na skladě nemá a nemůžeme si jej tedy jednoduše hotový koupit. Můžeme si jej ale nechat dodat jako subdodávku s tím, že dodavatel bude zodpovědný za případné škody způsobené pozdním dodáním nebo nekvalitou produktu.

Zmírnit (Mitigate)

Snažíme se snížit pravděpodobnost toho, že riziko nastane a / nebo dopad rizika do přijatelných mezí. Tento postup může zahrnovat tvorbu různých prototypů a další akce preventivního charakteru, které jsou sice nákladné, nicméně může být efektivnější tuto prevenci provést než řešit případné škody.

V našem příkladu můžeme příslušné riziko zmírnit tak, že najmeme nějakého poradce, experta, který nám s výrobou pomůže.

3. Postupy pro pozitivní rizika (příležitosti)

Využít (Expolit)

Tento postup se snaží odstranit nejistotu, že daný scénář NENASTANE. Mohou být třeba smluvní vztahy, kdy je za dodání před termínem extra odměna a my se tedy snažíme zajistit, aby k tomu došlo.

Představme si situaci, ve které uvádíme na trh nový produkt, zcela výjimečných vlastností. Takovýmto produktem může být třeba výukový program zaměřený na nejnovější poznatky. Nikdo jiný zatím tento program nenabízí. Vidíme jako příležitost uvést program na trh co nejdříve tak, abychom získali maximální podíl na trhu dříve, než program nabídne i konkurence. Využití této příležitosti například může znamenat „nákup“ služeb zahraničního lektora, který má už v zahraničí zkušenosti s tímto programem a pomůže s jeho uváděním na trh a zajistí nám, že budeme první. Je to drahé, ale náklady se bohatě vrátí. Jiným úhlem pohledu pak může být i kvalita a „značka – reference“ takovéhoto programu.

Sdílet (Share)

Snažíme se přidat k nějaké další straně nebo stranám a sdílet příležitost, na kterou by „podílníci“ samostatně nemuseli mít (nebyli by ji schopni zrealizovat). Tak vznikají různá obchodní uskupení, joint-ventures, založená jen za účelem realizace jedné příležitosti.

Například si představme možnost (příležitost) zisku dotace z evropských fondů, pro jejíž zisk jsme ale příliš malou organizací. Můžeme se pokusit vyhledat podobně zaměřené organizace a zažádat společně.

Uvedeným způsobem se realizuje velké množství obchodních případů, kdy např. jedna firma dělá jakési rozhraní ke koncovému zákazníkovi, má ale za sebou skupinu dalších firem, které subdodávají různé části zakázky – sdílejí obchodní příležitost.

Posílit (Enhance)

Tento postup se snaží zvýšit pravděpodobnost a / nebo zisk plynoucí z nastání nějaké události (příležitosti). Probíhá identifikace a maximální podpora hlavních faktorů, které ovlivňují výsledek.

Vrátíme-li se k příkladu s nakoupením zahraničního lektora za účelem zavedení vzdělávacího programu, můžeme například vědět, že nebudeme první, ale nákupem zvýšíme pravděpodobnost, že budeme minimálně stejně rychlí. Kvalitní značka zahraniční účasti nám navíc posílí případný zisk z uvedení programu na trh.

4. Společné postupy pro pozitivní i negativní rizika

Přijetí, akceptace (Acceptance)

Tímto postupem by se vlastně dala ošetřit všechna rizika v projektu (což samozřejmě není správně a není to ani cílem). Použití tohoto postupu znamená, že se projektový tým rozhodl neměnit plán projektu nebo není schopen použít kteroukoliv jinou strategii. To může být případ jak pro hrozby tak i pro příležitosti.

Akceptace může být pasivní nebo aktivní. Pasivní akceptace znamená, že nevyvíjíme žádnou aktivitu a s případnými efekty se vypořádáváme v okamžiku, kdy nastanou. Aktivní akceptace znamená tvorbu rezerv (časových, finančních) na ošetření možných rizik, která nejsme schopni ošetřit jiným způsobem.

Vždy pasivně akceptujeme ta rizika, která jsme nebyli schopni identifikovat, a taková budou zřejmě vždy!

Plán pro případ, že riziko nastane (Contingent response strategy)

Tento postup představuje tvorbu jakýchsi plánů „B“, které budou realizovány až v případě, že nastane nějaká událost. Přestože je tento postup řazen do společných postupů, obvykle je užíván spíše pro hrozby než pro příležitosti.

Při použití tohoto postupu je velmi důležité dobře si stanovit tzv. „spouštěč“ (anglicky „trigger“)“, který nás upozorní na vznik události (respektive nás upozorní, že se daný scénář začíná plnit).

Můžeme to nazvat i jakýmsi systémem včasného varování.

Například se nám může opakovaně zpozdit dodávka od nějakého do dodavatele a při třetím výskytu takovéto události máme záložního dodavatele, na kterého přejdeme.
Jiným příkladem může být odchylka od plánu (časového, finančního) ve stanovené míře (překročí meze) – poté je spuštěn proces, který může mít za výsledek prodloužení termínu, přidání dalších zdrojů (lidé, finance, …), redukce cílů atp.

Výjimečným příkladem může být i zastavení projektu, což zamezí dalším ztrátám v nesprávně rozjeté akci!
Je vhodné zajistit takový Plán B i pro rizika vysoké hodnoty, která jsme sice opatřili nějakým preventivním opatřením dle strategií popsaných výše, nicméně nemáme jistotu, že taková opatření budou skutečně účinná.

5. závěrem

Řízení rizik je nedílnou součástí projektu a probíhá celým životním cyklem projektu. V předprojektových fázích se řídí pouze hlavní rizika, v průběhu plánování se provádí detailnější rozbor a následné kroky. Rizika se dále monitorují a případně upravují v souladu s aktuálními skutečnostmi nebo změnami.

Vždy však budeme stát před rozhodnutím, co s jednou nalezeným a identifikovaným rizikem dělat. Nápomocny nám mohou být výše uvedené základní přístupy.

O dalších momentech v řízení rizik bude napsáno v některém z dalších článků.

Tento materiál vznikl za podpory Centra vzdělávání a poradenství VUT v Brně.

Jan Doležal